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消積弊展新顏

作者：張戈

編輯：陳晨

風品：李莉

銠財——銠財研究院

《孫子兵法》曾言，不可勝在己，可勝在敵。商場如戰場，企業運營同樣如此。

遙想2023年7月24日，隨著“火炬系”董事成員入駐、“寶能系”成員被罷免，中炬高新近十年的控股權之爭落下帷幕。

但雙方纏斗期間中炬高新深受其苦，截至2023年7月25日公司總市值284.07元，較巔峰時期的660億元縮水超一半，2022年還收獲了成立以來的首度年虧。因此，外界對“火炬系”如何帶領中炬高新走出泥潭頗具厚望。

2025年7月10日，中炬高新完成董事會換屆，黎汝雄出任新任董事長。新董事會構建了以職業經理人為核心，融合投資機構、國資股東及職工董事的多元治理架構，并組建了新經營班底。

提起黎汝雄，堪稱華潤系“資深干將”，曾任職于勵致國際集團、華潤微電子、華潤啤酒、大昌行等。業內人士認為，這位新帥企業經營、財務管理方面積淀較深，特別是消費品業多年的實戰經驗，將有助主業夯實、為公司帶來新活力。

這一判斷很快得到驗證。12月3日，中炬高新官微透露廚邦全國市場聯盟管理委員會成立、開啟廠商共治新征程。會議圍繞“共贏”主題，完成了制度宣講、戰略部署等多項議程，為2026年戰略落地奠定基礎。

顯然，中炬高新正朝著“先勝己而后勝人”的方向穩步前行。有哪些亮點值得關注，哪些隱憂仍需警惕呢？

01

一手渠道一手產品

擴容“朋友圈”、深融“一家人”

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營銷大師菲利普·科特勒曾言，企業應全力以赴發現分銷渠道，分銷渠道越多，企業離市場越近。

會上，黎汝雄闡釋了廠商關系應從“利潤分配”轉向“價值共創”，營銷體系與經銷商應真正融為“一個團隊”，實現成本整合與能力共享。他明確提出公司必須踐行四項核心文化承諾：員工開心、客戶開心、產品必須好、執行必須有效率。

12月8日，第三季業績說明會上中炬高新管理層強調，公司正通過主動調整市場秩序、夯實營銷管理體系——例如成立由重要經銷商組成的廚邦全國市場聯盟管理委員會，優化市場化考核激勵機制等，全面提升管理效率與市場競爭力。

行業分析師孫業文表示，經銷商重要性不言而喻。當下消費企業增長多依賴于新渠道的開拓與傳統渠道的擴張，往往忽略了現有渠道的“精細化”打磨。事實上，后者通常具備成本更低、效率更高、業績提升更顯著的優勢。

這從中炬高新可以找到佐證，前三季通過推行“經銷商市場健康體檢表”體系，賦能經銷商實現終端動銷數據的可視化與過程化管理，實現了“費用-目標”強關聯。市場管理委員會有效穩定市場價格秩序。目前，浙江市場價格政策執行堅決，其他主銷區價格水平已基本恢復至2023年同期。

據民生證券分析，中炬高新渠道庫存已恢復良性水平，產品價格基本修正。截至2025年三季度末，公司經銷商總數達2898家，較二季度末凈增99家，前三季累計新增344家。值得關注的是，中西部與北部區域成渠道拓展重點，累計凈增經銷商196家，兩地總數達1924家，占全國總量的66.39%，意味著公司初步擺脫了對傳統單一區域市場的依賴，渠道布局在優化滲透。

產品創新方面也有喜報。2025年9月4日，廚邦與江南大學正式簽署協議，共同成立“廚邦—江南大學調味品聯合創新中心”。廚邦將投入專項資金共建聯合研發平臺，重點開展以下工作：一是攻關健康醬油核心技術；二是共同培養高素質研發人才，打造行業人才高地；三是加速產品研發，優化產品矩陣；四是開展基礎應用研究，為行業長遠發展儲備技術。

渠道、產品雙輪驅動，不斷優化擴容“朋友圈”、深融成“一家人”，中炬高新正在下一盤系統提升競爭力的戰略大棋。

值得一提的是，黎汝雄的華潤背景亦引發市場聯想。公司管理層在投資者交流中曾透露，將在“再造一個廚邦”的戰略框架下，積極尋找調味品領域的并購標的，側重渠道補充與產品互補。

02

“三把火”照亮2026年前路

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《管子·霸言》有言，先自治而后治人。黎汝雄上任以來，除了加碼外延協作力，內部治理同樣動作頻頻，推動了一系列關鍵變革。

第一把火：大股東增持提振信心。2025年8月30日中炬高新公告稱，火炬集團擬自2025 年 9 月 1 日起 12 個月內，通過上交所集中競價交易等合法合規方式增持中炬高新股份，擬增持金額不低于2 億元，不超4 億元。此舉旨在傳遞股東對公司長期發展的堅定信心。

第二把火：重構高管薪酬體系。也是8月，公司發布修訂后的《中炬高新董事和核心管理人員薪酬管理制度》，明確核心管理人員基本年薪依據公司經營規模、效益、發展階段，并參考行業特點、市場薪酬水平及崗位差異確定；績效年薪則與年度業績目標考核結果掛鉤。

對比2019年版制度，新方案進一步優化了薪酬結構：總經理基本年薪為100-200萬元/年（含稅），副總經理50-120萬元/年（含稅），總經理助理40-100萬元/年（含稅），績效年薪與經營目標完成率直接掛鉤。值得關注的是，董事長不參與績效考核，其薪酬按總經理薪酬總額的1.2倍執行。新制度更具市場適配性與激勵合理性。

第三把火：終止歷史遺留定增案。9月23日，公司公告終止2021年非公開發行A股股票事項。該定增方案源于寶能系主導時期，原計劃以30.18元/股向中山潤田發行約2.39億股，募資79.3億元，主要用于陽西美味鮮300萬噸調味品擴產項目。

該計劃曾意圖將中山潤田持股比從25%提至42.31%，以鞏固寶能系控制權。然而，伴隨寶能集團流動性危機，中山潤田持續減持，火炬集團則逐步增持。2023年7月，“寶火之爭”激化，公司治理一度陷入動蕩，甚至出現實控人被拒門外的場景。此后，上交所曾下發監管函，要求股東依法解決爭議，維護公司正常經營秩序。

截至2025年6月30日，中山潤田持股比已降至4.4%，且全部處于質押狀態；火炬集團及其一致行動人持股20.73%，為第一大股東。基于資本市場環境變化、股權結構重構及公司實際發展需要，中炬高新決定終止該定增。此舉不僅避免公司再陷股權紛爭，也標志著寶能系遺留的歷史問題基本得到清理。

可以看出，三把火層層遞進，旨在去舊疾增新能為公司科學治理、上下一體打開一個新局面。內生+外延，一點點夯實成長底座，中炬高新的2026年值得期待。

03

營收凈利連滑三季 銷售費可解？

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也必須更快更精準些了。水滴石穿非一日之功，從業績面看，中炬高新復蘇路依然考驗重重。

以最新季報為例，2025前三季公司營收31.56億元，同比下滑20.01%；歸母凈利3.799億元，同比降幅34.07%，扣非歸母凈利下滑30.45%至3.839億元，為近八年同期最低，基本回到2018年水平。

其中，第三季營收10.25億元，同比下降22.84%；歸母凈利1.23億元，同比銳減45.66%；扣非歸母凈利下滑43.09%至1.21億元。營收已連續三季度下滑，凈利潤更連續四季度走低。

分區域來看，前三季東部、南部、中西部、北部分別下滑28.21%、17.48%、14.68%、12.78%，即疲軟態勢具有普遍性。分模式看，貢獻主收入的分銷同比減少21.06%，好在直銷同比增長43.99%，可由于占比較小，對總收入拉動作用微弱。

追其原因，核心品類增長乏力是主要推手。前三季子公司美味鮮實現營收31.07億元，同比減少18.40%，主要受調味品銷售下降影響。

分品類看，第一主業醬油收入18.96億元下滑約17.5%，雞精雞粉、食用油3.93億元、1.98億元分別下降22.76%和42.67%，其他產品也下滑4.9%至4.65億元，新產品尚未形成規模替代，難彌補傳統主力品類的縮水缺口。

客觀而言，公司并沒坐以待斃，2025上半年簽約謝霆鋒作為品牌代言人，并加大廣告投放，前三季銷售費達到4.36億元，同比上升近20%，然同期營收卻不增反降，費用增長還擠壓了利潤空間，個中精準度、精細化水平需引起企業審視。

值得注意的是，同期研發費下降15.62%，僅錄得1.03億元，2024年同期也縮水了10.31%。都說不創新無未來，銷售費只是面子，特色創新才是里子。只有表里合一，才是真正黏住市場、吸引更多用戶。較勁時刻，需要把錢花在刀刃上，中炬高新有無戰略精進處呢？

要知道，中炬高新曾在2024年3月30日披露2024年限制性股票激勵計劃實施考核管理辦法：以2023年為基準，2024年營收增長率不低于12%、營業利潤率不低于15%、凈資產收益率不低于14%；2025營收增長率不低于32%、營業利潤率不低于16.5%、凈資產受益于不低于15.5%；2026年營收增長率不低于95%、營業利潤率不低于18%、凈資產受益于不低于20%。

基于以上推算，中炬高新達標難度肉眼可見。以營收為例：2024年至2026年目標值分別不低于57.56億元、67.84億元和100.21億元。而2024年實際營收為55.19億元，2025年前三季度僅完成全年目標的46.52%。

在2024年發布的美味鮮公司三年戰略規劃中，明確提出“再造一個新廚邦，實現發展高質量”的目標，計劃到2026年實現營收100億元、營業利潤15億元。當前的目標進度難言樂觀。

即使上升到行業角度，行業“三巨頭”里中炬高新的降幅也夠扎眼。2025年前三季千禾味業營收同比下降13.17%，歸母凈利下降26.13%；海天味業則同比增長6.02%、10.54%，且還是在上年同期雙增的基礎上。此消彼長間，需警惕掉隊一線陣營。

業績壓力也傳導至資本市場。截至12月12日，中炬高新報17.04元/股，年內累跌21.11%。總市值132.66億元，較前文提及的2023年7月284.07億元縮超50%。

在12月8日的投資者關系記錄中，12個問題中有5個直接指向股價下跌，1個問題指向再造一個新廚邦。雖然公司在投資者交流中將疲弱歸因于行業整體壓力，可在海天味業年內累跌18.51%、千禾味業累漲3.95%的映襯下，此解釋能消除多少市場疑慮呢？

毫無疑問，如何穩住業績、重塑市場信心，已然成為擺在黎汝雄與管理團隊面前的緊迫課題。

04

消積弊展新顏 開啟全新周期

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第一性原理啟示我們，應對復雜局面時，企業要回歸本質，通過拆解和重構，來找到市場運營的最優解決方案。

以主營產品醬油為例，市場已進入增長放緩、結構分化階段。弗若斯特沙利文數據顯示，按收入計，2024年中國醬油市場規模達1041億元，但五年復合增長率僅2.3%，低于調味品行業4.5%的整體增速。

同時勤策消費研究《2025年中國調味品行業報告——連鎖餐飲擴張推動定制化復合調味料》指出，中國調味品消費市場規模主要由企業客戶（餐飲企業、食品加工企業等）主導，2024年約占中國調味品市場的62.3%。其中，連鎖餐飲集約擴張造就調味品企業剛需市場。調味品業受連鎖餐飲影響，形成規模化采購紅利。即行業集中度進一步加強、頭部效應愈發明顯。

對比來看，海天味業之所以強者恒強、保持穩增，關鍵在于構建了民用與餐飲渠道相對均衡的業務結構，同時加大產品推新育新，不斷探索新增空間。據勤策消費研究，截至2024年，海天味業銷售渠道已覆蓋全國100%地級市及90%縣級市，6707家經銷商精耕50萬終端，線下渠道貢獻88.6%營收，餐飲渠道占比58%，連鎖餐飲采購額超5億元。2025前三季公司研發費增長5.38%至6.35億元。

若從此看，中炬高新近期的一系列內外兼修，也是在痛定思痛、查漏補缺。發力方向沒問題，那剩下的就交給實操效率、上下一體與時間沉淀。

沉船側畔千帆過、病樹前頭萬木春。伴隨“寶火之爭”畫上句號，在一次次消積弊展新顏中，中炬高新離全新發展周期又有多遠呢？