前言：

中國零售業(yè)的每一次潮涌，都寫在人與資本流動的軌跡里。

從大賣場黃金時代的集體狂歡，到電商巨浪拍岸的驚心動魄，再到分業(yè)深耕與新物種迭出的業(yè)態(tài)裂變，資本與模式的每一次轉(zhuǎn)向，都如無聲的地震，在無數(shù)從業(yè)者的職業(yè)軌跡上刻下印記。

作為產(chǎn)業(yè)媒體，我們見證了外資賣場從神壇跌落，又在新零售戰(zhàn)場重燃戰(zhàn)火；目睹曾經(jīng)采購總監(jiān)、區(qū)域經(jīng)理的風光，也看著創(chuàng)業(yè)者在空窗期里折價求生。有人成為新零售的弄潮兒，有人成為轉(zhuǎn)型期的“遺珠”，也有人成了傳統(tǒng)零售的守夜人。人的每一次轉(zhuǎn)身，都是行業(yè)潮汐最真切的回響。

值此《零售圈》七周年之際，我們尋訪了見證行業(yè)十八載人事沉浮的資深獵頭以及一眾從業(yè)者，試圖以個體職業(yè)的遷徙，解碼零售業(yè)波瀾壯闊的進化密碼。

1.“2010-2020年，中國零售行業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了人才斷層的10年。”

行業(yè)從業(yè)多年的零售老兵告訴《零售圈》，2010年后，中國經(jīng)濟高速發(fā)展，房地產(chǎn)、IT等高薪、高前景行業(yè)對年輕人吸引力巨大。零售行業(yè)被定位為“彎腰拾鋼镚”的傳統(tǒng)勞動密集型行業(yè)，薪資待遇相對較低，工作辛苦。高薪、高發(fā)展前景的行業(yè)形成“虹吸效應”，吸走了絕大部分優(yōu)秀年輕人。2010年后進入零售行業(yè)的年輕人非常匱乏。這導致了當前行業(yè)主力是2010年前入行的70后，普遍年紀偏大。這些從業(yè)者知識層次老化，文化程度起點不高，對行業(yè)的創(chuàng)新促進能力有限。

這一情況在2010年前后的多家媒體報道以及行業(yè)數(shù)據(jù)中得到驗證。十年間，中國零售總額從15.7萬億增長到39.2萬億，門店數(shù)量激增。人才供給與行業(yè)擴張速度嚴重脫節(jié)。

《北京商報》曾發(fā)文《浙江“店長”缺口5萬人》，2010年，僅浙江一省店長缺口就達5萬人，企業(yè)為招募店長不得不降低經(jīng)驗要求。北京、上海本土零售企業(yè)中高層流失率接近35%，遠高于各行業(yè)平均水平。其中采購經(jīng)理流動率30%，營運經(jīng)理10%，形成“同行互挖-加速流失”的惡性循環(huán)。沃爾瑪中國在2009-2010年遭遇核心管理層連失：14年老將張韌轉(zhuǎn)投7天酒店，公關(guān)總監(jiān)董玉國跳槽雀巢，高管斷層直接影響其華東擴張計劃。

《2010-2011中國零售業(yè)人力資源管理藍皮書》顯示，基層員工缺崗率持續(xù)保持在10%-20%，防損員、收銀員到崗率不足50%。福建連鎖企業(yè)2011年計劃招聘4250-5000人，但全省高校相關(guān)專業(yè)畢業(yè)生僅七八百人，供需比達1：6。

人才斷層非一日形成，而是零售業(yè)規(guī)模狂飆、培養(yǎng)滯后與管理粗放共同作用的結(jié)果。2009年行業(yè)開店潮，但相對粗放的管理導致“人才擠出效應”，2015年后電商分流實體店客流，傳統(tǒng)零售人效下降，加速人才向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)遷移。但也正是這10年，面對人才危機，零售企業(yè)開始了本土人才的培養(yǎng)和搭建體系。

2.“目前零售行業(yè)最缺的三類人：有“胖改”經(jīng)驗、熟悉即時零售、以及制造型采購。”

在零售業(yè)在經(jīng)歷了因薪資競爭力不足、新興行業(yè)虹吸效應導致的人才斷層期后，如今正處在轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵階段。訪談中，資深零售專家金總將目前緊缺人才歸為以下三類：

首先，是有“胖改”經(jīng)驗的人才，特別是具備加工品類改造經(jīng)驗的專業(yè)人才。隨著實體零售愈發(fā)重視生鮮經(jīng)營和差異化體驗，將加工類別，如熟食、烘焙、肉類分割獨立運營并作為重要抓手的趨勢日益明顯。金總特別提到永輝超市的“加工類別”改革，認為能夠操盤此類品類優(yōu)化和流程升級、熟悉加工行業(yè)運作的人才，是推動賣場轉(zhuǎn)型的核心力量，當前市場含金量極高。

其次，擁有即時零售實戰(zhàn)經(jīng)驗的人才缺口巨大。面對線上線下一體化的消費需求，傳統(tǒng)零售企業(yè)在即時配送、全渠道運營、如美團閃購、京東到家模式方面普遍缺乏基因和積累。因此，急需補充理解新零售渠道邏輯、具備即時零售平臺運營或協(xié)同經(jīng)驗的專業(yè)人士，以應對電商沖擊并拓展增量市場。

第三類緊缺人才是具備商品開發(fā)能力的“制造型采購”。金總強調(diào)，零售業(yè)正從過去的“拿來主義”（單純售賣品牌商品）向深度參與供應鏈、自主開發(fā)商品，尤其是自有品牌轉(zhuǎn)變。這要求人才不僅要有采購經(jīng)驗，更需要深入理解商品本身，特別是食品等快速消費品。此時，要求從業(yè)者擁有生產(chǎn)領(lǐng)域如食品工程的專業(yè)背景，或能基于企業(yè)客群精準開發(fā)商品、與工廠實現(xiàn)共創(chuàng)的能力。

以全球便利店巨頭7-Eleven的“商品研發(fā)”體系為例，與傳統(tǒng)超市的“采購”角色不同，7-Eleven的BP部門核心職能并非簡單的選品議價，而是主導商品的“研發(fā)”與“創(chuàng)造”。BP人員需要深度洞察消費者需求變化，聯(lián)合上游工廠從配方、工藝、包裝、定價到營銷策略進行全流程設計，甚至介入生產(chǎn)線改造，以打造出高度差異化、符合便利店場景的高毛利鮮食和自有品牌商品。這種模式要求BP具備產(chǎn)品經(jīng)理的思維、供應鏈協(xié)同能力以及對市場趨勢的敏銳把握，徹底顛覆了傳統(tǒng)采購“坐等供應商提案”的被動角色。

3.“營運、采購成最緊缺資源，尤其是具備實戰(zhàn)經(jīng)驗的中高層管理干部。”

資深獵頭Amanda則更為細致的指出，營運人才需求最為迫切。外資零售巨頭如山姆、奧樂齊（ALDI）、開市客（Costco）等正加速在中國市場“攻城略地”，持續(xù)擴張門店網(wǎng)絡。這直接導致對一線管理人才，如門店店長、區(qū)域營運經(jīng)理和大區(qū)負責人的需求激增。與此同時，眾多面臨轉(zhuǎn)型壓力的地方民營零售企業(yè)，為了學習“胖東來模式”或擁抱新零售，也紛紛將目光投向擁有成熟連鎖體系（如永輝、華潤萬家、盒馬）營運經(jīng)驗的人才。Amanda告訴《零售圈》，在外資企業(yè)釋放的崗位中，營運崗占比高達60%-70%，是絕對的需求“大頭”。

緊隨其后的是采購人才。一方面，外資企業(yè)因內(nèi)部培養(yǎng)速度跟不上業(yè)務擴張，且核心人才常被國內(nèi)企業(yè)高薪挖角，亟需從外部補充采購力量。另一方面，內(nèi)資企業(yè)，尤其是地方民企，正積極推動品類細化和自有品牌戰(zhàn)略，急需品類采購專家和自有品牌開發(fā)負責人來支撐業(yè)務創(chuàng)新。許多民營企業(yè)的老板甚至會直接委托獵頭，點名尋找采購負責人。

門店開發(fā)與拓展崗位雖也有需求，但比例相對較低。值得注意的是，造成這種緊缺格局的核心原因在于兩大“輸血”需求：一是外資企業(yè)在華高速擴張遭遇內(nèi)部“造血”不足和被挖角的“雙重壓力”，被迫持續(xù)外部招聘；二是大量地方中小民企在轉(zhuǎn)型升級過程中，對具備標桿企業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗的成熟人才求賢若渴，進一步推高了核心業(yè)務崗位的爭奪熱度。

根據(jù)人瑞人才與德勤中國日前發(fā)布的《產(chǎn)業(yè)數(shù)字人才研究與發(fā)展報告》，超六成新零售企業(yè)明確表示招聘中缺乏“兼具技術(shù)和行業(yè)經(jīng)驗”的人才，尤其在供應鏈優(yōu)化、全渠道運營等核心環(huán)節(jié)。筆者在獵聘上了解到，深圳實體零售企業(yè)以月薪70-90k招募運營副總經(jīng)理，要求具備10年以上運營管理經(jīng)驗，且需精通“爆品開發(fā)、品類經(jīng)營、損耗控制”等全鏈路業(yè)務。

叮咚買菜推出“4K項目”，專門從外部引進3年以上零售或生鮮運營經(jīng)驗者，經(jīng)4-6個月培訓快速填補站長及區(qū)域管理崗。地方商超招聘運營總監(jiān)時，明確優(yōu)先考慮永輝、華潤萬家等龍頭背景人才，以支撐其學習“胖東來模式”的轉(zhuǎn)型目標。

此外，候選人的過往經(jīng)歷與招聘企業(yè)的發(fā)展方向也息息相關(guān)。原大潤發(fā)M會員店商品負責人佘咸平于6月正式加入永輝，擔任首席商品官（CMO），接替此前離職的黃林。佘咸平擁有超過20年的零售供應鏈經(jīng)驗，曾任職于山姆會員店（歷任全國生鮮采購總監(jiān)等職）、盒馬（負責區(qū)域生鮮采購）及大潤發(fā)，此次任命旨在強化永輝的商品采購體系與供應鏈優(yōu)化。其背景與永輝當前“對標山姆”的戰(zhàn)略方向高度契合，重點推動自有品牌開發(fā)及買手制改革。前蘇寧易購集團副總裁，家樂福中國CEO田睿已于年初就任永輝上海大區(qū)總經(jīng)理一職。

4.“這么多年，頭部外資企業(yè)仍是招聘天花板，他們在用人時更靈活、培養(yǎng)體系更完善，本土企業(yè)更偏實用主義。”

在零售行業(yè)獵頭Amanda看來，外資企業(yè)與本土企業(yè)的用人邏輯存在顯著分野。

“外資企業(yè)敢把星巴克、麥當勞或者咨詢公司的人挖到山姆、開市客去，用起來效果很好——但國內(nèi)公司？我干了十多年都沒成功案例。” 他提到外資用人更看重跨界人才的“專業(yè)沉淀和眼界”，即便對方零售背景較淺。如山姆中國區(qū)總裁朱曉靜早期在麥肯錫擔任戰(zhàn)略咨詢顧問，職業(yè)生涯涵蓋零售、咨詢等領(lǐng)域。

本土零售企業(yè)則更偏保守。華潤等國企近5年未引進外部高管，依賴管培生接班，Amanda說“招店總，必須去同行挖個現(xiàn)成的店總。一個蘿卜一個坑。” 這種對同質(zhì)化經(jīng)驗的執(zhí)念，部分地方民企老板招人時甚至會貼出“胖東來種子班、永輝改革項目” 的硬性標簽。

薪酬體系外，外資企業(yè)的福利和合規(guī)性上也更為嚴格——提供全額社保、帶薪年假、補充公積金等。在智聯(lián)招聘發(fā)布的《2025企業(yè)薪酬調(diào)研白皮書》中，外資企業(yè)薪酬指數(shù)高達1.15，顯著超過本土民營企業(yè)的基準值1.0，而國企則位于1.05水平。據(jù)2025年員工留存率調(diào)查，外資企業(yè)員工平均在職周期達3-5年，高層10年以上老將比例遠超本土企業(yè)。

“外資的體系能把跨界人才快速‘復制’成戰(zhàn)力，國內(nèi)企業(yè)還困在‘同崗位經(jīng)驗’的繭房里。”正因如此，Amanda提到：“這么多年，頭部外資仍是行業(yè)招聘的天花板。”除了福利待遇上的差別，更讓獵頭們尷尬的是本土企業(yè)招聘流程的短視，Amanda提到某民企老板曾要求候選人提交“3-5年商業(yè)計劃書”，有“白嫖專業(yè)”之嫌。

在新人培養(yǎng)上，從業(yè)十多年的資深人士告訴《零售圈》，外資企業(yè)更偏好招聘年輕、高學歷的“小白”，看重潛力和可塑性，而非即戰(zhàn)力；并愿意投入資源建立完善的體系（如管培生制度），強調(diào)員工對成熟方法論的理解與執(zhí)行力。這種“放長線”的培養(yǎng)模式，輔以核心崗位（如采購、管理）極具競爭力卻低調(diào)的薪資待遇，旨在吸引并激發(fā)年輕人的創(chuàng)新意識，為組織注入持續(xù)活力。

對于大多數(shù)本土企業(yè)，尤其是區(qū)域型中小零售商，受限于行業(yè)薄利、勞動密集的特性及經(jīng)營壓力，它們更傾向于招聘“招之即用”的成熟人才，極度看重候選人過往的經(jīng)驗、特別是能否帶來立即可用的資源。其培養(yǎng)機制往往依賴傳統(tǒng)的“師傅帶徒弟”經(jīng)驗傳承，缺乏科學化、體系化的投入，導致人才培養(yǎng)效率不高且易斷層。

這種差異造成了長期的人才流動格局——擁有外資/合資頭部企業(yè)背景的人才在市場上持續(xù)被視為“硬通貨”和招聘天花板，其職業(yè)發(fā)展路徑更寬，從外資向本土流動較順暢；而本土中小企業(yè)則在吸引高潛力年輕人才上處于明顯劣勢。

但值得關(guān)注的是，部分本土頭部企業(yè)，如盒馬已開始借鑒外資模式，通過提升關(guān)鍵崗位薪資和建立培養(yǎng)體系來吸引年輕人，但整體行業(yè)要彌合人才鴻溝，仍需理念與實踐的持續(xù)革新。

5.“企業(yè)的需求和人才的需求不能直接劃等號，候選人需要調(diào)整心態(tài)，放下平臺光環(huán)。”

在訪談中，Amanda多次強調(diào)零售行業(yè)人才流動的核心矛盾在于候選人心態(tài)未能適應市場變化。

永輝、步步高等部分企業(yè)被優(yōu)化的高管（如省區(qū)負責人），仍要求跳槽后薪資上漲20%-30%，甚至期望職位升級（如店長跳槽謀求區(qū)域總監(jiān)）。Amanda指出：“候選人將過去平臺的成功經(jīng)歷與未來崗位劃等號，認為跳槽必然漲薪升職”，但現(xiàn)實是“企業(yè)僅愿為在職或短期空窗者提供平移薪資，超半年空窗需接受九折，創(chuàng)業(yè)失敗重返職場者最多保留原薪資80%”

部分企業(yè)人才被高薪挖角后，候選人誤將平臺能力視為個人能力：“個人的成功是因蹭了企業(yè)上升期的順風船，下船后卻自信能在山姆復制同等成績”。Amanda一語道破，“個人過分自信平臺帶來的成就，忽視新公司需重新驗證能力”

面對折扣店、零食店等新興業(yè)態(tài)機會，部分候選人忽視行業(yè)差異，盲目相信“過往成功可跨業(yè)態(tài)復用”。但專業(yè)人士強調(diào)，跨業(yè)態(tài)需重構(gòu)行業(yè)認知，35歲以上者因家庭壓力試錯成本極高，陣亡率超50%”，“綜合型人才≠復合型人才”，零售從業(yè)者跨職能可行，但跨業(yè)態(tài)風險巨大。

“企業(yè)需求真實存在，但候選人常因心態(tài)錯位導致匹配失敗。成功跳槽的關(guān)鍵是放下平臺光環(huán)，認清自身現(xiàn)狀與市場供需關(guān)系。”Amanda強調(diào)。

6.“AI并不會搶零售行業(yè)的“飯碗”，行業(yè)需要更多的年輕人進來。”

在數(shù)字化、大模型如火如荼的當下，零售行業(yè)是否會受到嚴重沖擊呢，筆者在訪談中得到了不同的答案。

一方面技術(shù)應用尚未深度滲透。獵頭告訴筆者，“零售行業(yè)這塊所謂數(shù)字化轉(zhuǎn)型，更多停留在原有基礎上嫁接抖音、自有APP等工具。當前數(shù)字化技術(shù)主要解決渠道擴展（如全渠道運營），而非替代核心業(yè)務崗位。真正的AI大模型尚未實現(xiàn)規(guī)模化商業(yè)應用。”

另一方面，行業(yè)本質(zhì)依賴人力經(jīng)驗。外資企業(yè)雖積極應用數(shù)字化，但核心崗位（采購、營運、開發(fā)）仍依賴行業(yè)經(jīng)驗沉淀，某大型商超的HR提到“零售業(yè)關(guān)鍵崗位（如加工類別改造、生鮮經(jīng)營、商品開發(fā)）依賴經(jīng)驗與專業(yè)深度。數(shù)字化催生的新崗位（如電商運營、自有品牌管理）仍需零售業(yè)務能力：“自有品牌采購團隊、品類管理人員需求增長，但職能仍基于傳統(tǒng)商品管理邏輯”。

更為根本的是，某商場負責人認為“AI短期內(nèi)不會取代零售從業(yè)者，反而要求行業(yè)加速吸納年輕人，以解決人才斷層與創(chuàng)新力缺失的根本問題。”數(shù)字化和AI不是在搶零售行業(yè)的飯碗，而是要求零售行業(yè)必須要有年輕人充斥進來。AI本質(zhì)是技術(shù)工具，其價值需通過“人”來落地——尤其依賴年輕人對新技術(shù)的理解與應用能力，而非直接取代人力。

7.送給零售行業(yè)從業(yè)者三句話。

“零售沒有神乎其技的轉(zhuǎn)型，只有實打?qū)嵉某恋怼！泵鎸π袠I(yè)劇變，在訪談的最后，擁有18年行業(yè)深耕經(jīng)驗的獵頭Amanda，為身處變革洪流中的零售從業(yè)者送上三句話：

1.善用專業(yè)渠道，謹慎規(guī)劃跳槽

“找行業(yè)相關(guān)的第三方獵頭或優(yōu)秀管理者引薦，是打通職業(yè)路徑的最佳方式。”

2.放下過往光環(huán)，理性評估自身價值

“別把過去的成功與新平臺劃等號，認清市場供需現(xiàn)狀。”

3.選擇平臺時，優(yōu)先考慮“職業(yè)附加值”

“關(guān)注新公司能否為你的履歷增值，而不僅是眼前薪資。”

而對于剛剛步入行業(yè)的新人，資深從業(yè)者荊焰則用八個字做了總結(jié)，“一厘米寬，一公里深。”——在零售行業(yè)不斷深耕，扎透底層邏輯，才能構(gòu)筑不可替代的競爭壁壘。

當資本潮汐退去，技術(shù)巨浪翻涌，零售業(yè)的競逐終將回歸“人”的本質(zhì)。人事沉浮，刻錄的不僅是企業(yè)興衰與個體抉擇，更是行業(yè)內(nèi)核能力的遷移——從規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向精耕細作，從業(yè)態(tài)模仿轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造。

未來零售的版圖，必由那些兼具實戰(zhàn)沉淀與創(chuàng)新銳氣、善用技術(shù)卻不被工具替代的躬身入局者共同繪制。資本流向勾勒轉(zhuǎn)型方向，而“人”的進化，則定義零售業(yè)穿越周期的真正價值。