在過去幾年里，消費(fèi)市場(chǎng)經(jīng)歷了從漲潮到幾近干涸的巨大變動(dòng)，而當(dāng)外界變成有點(diǎn)沉悶，謀求自身的特色生長(zhǎng)之路就成為了當(dāng)下企業(yè)的核心。

在這樣的背景下，作為行業(yè)信息和交易的撮合者，F(xiàn)A的行為和選擇無疑提供了一個(gè)有趣的觀測(cè)視角。由于他們往往具備極強(qiáng)的趕潮屬性，更能看到一個(gè)行業(yè)的熱度與喧囂，如果潮水退去，大多數(shù)FA傾向于拓寬版圖或干脆換道而行。

這種求變本身無可指責(zé)，但資本熱度降低并不意味著消費(fèi)行業(yè)缺乏做大的機(jī)會(huì)，一些非典型FA通過深耕行業(yè)踐行著獨(dú)特的價(jià)值。在最近兩年為數(shù)不多的行業(yè)融資并購(gòu)案例中，他們正扮演著越來越重要的角色。

宸睿資本便是其中一個(gè)代表，不管是2024年底主導(dǎo)天味食品（中國(guó)復(fù)合調(diào)味料第一股）收購(gòu)加點(diǎn)滋味，在資本寒冬助力益生菌供應(yīng)鏈企業(yè)佰澳達(dá)完成數(shù)億元風(fēng)險(xiǎn)融資，還是推動(dòng)通威農(nóng)業(yè)16.5億元戰(zhàn)略投資史記生物，它在消費(fèi)行業(yè)做出了很多前人未有的創(chuàng)新探索。

本質(zhì)上，這源自于宸睿資本自成立之初就選擇垂直消費(fèi)賽道，重研究和服務(wù)，著力打通消費(fèi)一二級(jí)產(chǎn)業(yè)鏈，所以它的很多動(dòng)作行為也跟趕風(fēng)口的FA迥異。

比如在C端品牌投資最為火爆、泡沫叢生的時(shí)候，宸睿資本選擇了團(tuán)餐這一相對(duì)冷門的B端消費(fèi)賽道，找到并服務(wù)了健力源、麥金地等優(yōu)秀頭部項(xiàng)目，還推動(dòng)了數(shù)起團(tuán)餐行業(yè)內(nèi)的并購(gòu)交易發(fā)生；

最近兩年，它轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)上游，提出了消費(fèi)芯片和安全供應(yīng)鏈概念，在磷蝦油、益生菌、種豬育種、食品添加劑、合成生物消費(fèi)新原料等領(lǐng)域都取得了顯著成績(jī)。

為了更好地理解它在消費(fèi)投融資上的創(chuàng)新破局之路，最近我們與宸睿資本創(chuàng)始人胡維波深度聊了聊，試圖理解這位在消費(fèi)領(lǐng)域浸潤(rùn)了17年的老兵對(duì)行業(yè)當(dāng)下與未來的理解。

宸睿資本創(chuàng)始人胡維波

在他看來，專注一米寬的求變，是克制和求深。

克制來源于他在中信和高盛工作的那9年，“在二級(jí)市場(chǎng)，股價(jià)每時(shí)每刻都在上漲下跌，一天、一月、一年都算是完整的周期，從上千億市值掉到幾十億、甚至退市的企業(yè)都不在少數(shù)”。

所以，在品牌成為顯學(xué)的熱潮中，胡維波非常清醒地看見了泡沫的存在，以及泡沫破滅將給多方帶來的互害，于是他選擇了能讓宸睿走更遠(yuǎn)的克制之路。

求深則來源于高盛在他身上打下的烙印，“最好的Banker是deal maker，即創(chuàng)造并定義交易，而不是被動(dòng)等待企業(yè)家告訴你他們想買誰或需要融資”。

因此，他站在益生菌供應(yīng)鏈企業(yè)佰澳達(dá)的角度，推動(dòng)數(shù)億元風(fēng)險(xiǎn)投資的發(fā)生，幫助其向更高的站位攀登；又在豬周期的底部，定義了史記生物50億的估值，并成功完成了其他FA難以消化的復(fù)雜交易，而這樣類似的獨(dú)家案例正在宸睿的融資交易圖譜中變得越來越頻繁。

當(dāng)然，這也依托于他一二級(jí)市場(chǎng)的復(fù)合經(jīng)歷和對(duì)高盛工作準(zhǔn)則“the best of the best”的延續(xù)。在交談中，他反復(fù)提及“鏈接”這個(gè)詞，他認(rèn)為宸睿的終極目標(biāo)是“從我們服務(wù)的標(biāo)的中隨便拎出來兩個(gè)，都能發(fā)生化學(xué)反應(yīng)”。

而在消費(fèi)環(huán)境還處在低谷爬升的當(dāng)下，能夠找到另類的求變向上之路，也許正源于這種“鏈接”的力量。

從高盛和中信證券對(duì)宸睿研究基因的深刻影響，專業(yè)FA在消費(fèi)行業(yè)泡沫和低谷中如何持續(xù)破局，怎樣打通一二級(jí)產(chǎn)業(yè)鏈，重新定義消費(fèi)公司交易……，我們與胡維波深度交流了三個(gè)多小時(shí)，價(jià)值頗豐。

就像偉大的品牌都成長(zhǎng)于冬天，在艱難困苦中磨礪出了自己最優(yōu)秀的品質(zhì)，宸睿資本在這個(gè)冬天的堅(jiān)守和思考，相信也能給到消費(fèi)創(chuàng)業(yè)者、投資人更多的動(dòng)力、啟發(fā)！

分享 | 胡維波

編輯 | 三 岱

1、重研究：帶著好奇窮盡所有，求得拼圖的真相

每家企業(yè)都有自己的基因，創(chuàng)始人的成長(zhǎng)和職業(yè)經(jīng)驗(yàn)總會(huì)自然地帶到創(chuàng)業(yè)中去。如果要探討宸睿的基因，可能得從我的求學(xué)階段說起。

我學(xué)的是金融，本科在中南財(cái)大，研究生在復(fù)旦。不管是友商還是客戶，都覺得我們宸睿把研究做得很“重”，這可能跟我的個(gè)人志趣有關(guān)。

本科時(shí)，我就喜歡思考一些經(jīng)濟(jì)金融相關(guān)的熱點(diǎn)問題，在《中國(guó)金融時(shí)報(bào)》《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》這類報(bào)刊上發(fā)表了不少文章。

當(dāng)時(shí)學(xué)院院長(zhǎng)和副院長(zhǎng)對(duì)我說：“既然你喜歡，那就往深了寫，你去寫學(xué)術(shù)論文，思維會(huì)更有體系。”

之后，我在影響因子很高的學(xué)術(shù)期刊上發(fā)表了20多篇論文，獲得過學(xué)校“十大科研新星”和湖北省優(yōu)秀學(xué)士論文，其中有一篇《金融監(jiān)管的理論綜述》引用率非常高。

但要說這些研究都是非常原創(chuàng)性的，其實(shí)也不是。這就涉及到了我做研究的底層邏輯：不一定非要?jiǎng)?chuàng)造新的東西，只需要領(lǐng)先半步就可以了。

怎么理解？就是窮盡所有資料，獲得拼圖的真相。

當(dāng)然，窮盡本身是個(gè)辯證的命題，但在缺乏足量信息的情況下進(jìn)行深度思考很容易鉆進(jìn)牛角尖。我們至少要盡可能看到全貌，在這個(gè)基礎(chǔ)上再去抓主要矛盾和次要矛盾。

我經(jīng)常給團(tuán)隊(duì)講一個(gè)故事：今日資本徐新經(jīng)常要求團(tuán)隊(duì)執(zhí)行項(xiàng)目的時(shí)候要窮盡所有信息，在徐新看來，“要追求真理，每一顆石頭都要搬開看”。而沈南鵬說，“做投資最重要的是好奇心”，這兩者其實(shí)是相通的。

什么叫好奇心？就是先不下結(jié)論，把所有相關(guān)的信息都琢磨一遍。

紅杉資本做早期項(xiàng)目起家，背調(diào)做得非常細(xì)致，甚至包括創(chuàng)始人家庭成長(zhǎng)環(huán)境、家里有沒有資源、學(xué)生時(shí)代做了些什么事、同學(xué)又是哪些人——相當(dāng)于把創(chuàng)始人背景和企業(yè)歷史了解得明明白白。

而收集的信息越多，心里的拼圖也就越完整。所以，結(jié)論有時(shí)候并不重要，最忌諱的就是先入為主，還是要帶著好奇心去觀察全貌。

2、不追風(fēng)：在1米寬的橫軸下，挖1萬米深的縱軸

我2007年入行，2011年之前都在中信證券研究部工作，2011到2016年去了高盛研究部。

中信是國(guó)內(nèi)最大的投行，高盛是全球最大的投行。大家常說，一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)，二流企業(yè)做品牌，三流企業(yè)做產(chǎn)品，這兩個(gè)平臺(tái)給我最深的烙印就是極高的標(biāo)準(zhǔn)。

在中信時(shí)，我只關(guān)注零售，而高盛鼓勵(lì)大家打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈，所以從線下零售、線上電商、家電、食品飲料到服裝我都有涉獵。

它們教會(huì)我的最基礎(chǔ)但也是最核心的板塊，就是如何構(gòu)建整體的framework。落到FA這行，就衍生出了我們跟其他機(jī)構(gòu)最大的不同：賽道制的打法，只做消費(fèi)。

其實(shí)從商業(yè)模式的角度來看，這并不是最優(yōu)選擇，因?yàn)镕A天然需要追風(fēng)口，以快速促成交易，而消費(fèi)當(dāng)下這兩年并不是風(fēng)口。

但我想得很清楚：只做1米寬1萬米深的事情，也堅(jiān)信在一條賽道中沉得越深，朋友圈就會(huì)越大。

在選擇了大方向之后，我們又做了進(jìn)一步的劃分。

我在高盛時(shí)曾經(jīng)定下了一個(gè)消費(fèi)子行業(yè)的分析框架，分為“衣、食、住、行、娛、康、美、文、教、體”這十大行業(yè)板塊。

后來我刪去了一些，形成了如今宸睿在消費(fèi)板塊的布局：美食和美家。美食包括食品飲料、供應(yīng)鏈、大餐飲；美家包括家電、家居、醫(yī)美和養(yǎng)老服務(wù)——這些構(gòu)成了橫軸。

而縱軸則是產(chǎn)業(yè)鏈的上游原料端、中游品牌端和下游渠道端。我們后來出的所有報(bào)告都建立在這套框架之上，以點(diǎn)帶面，賽道制打法，而不是就某個(gè)細(xì)分標(biāo)的單獨(dú)研究。

同時(shí)，這一業(yè)務(wù)版圖的規(guī)劃又引申出了我在創(chuàng)立宸睿時(shí)跟永輝創(chuàng)始人一起討論出來的Slogan，“用投行優(yōu)化資源配置，用投資鏈接生態(tài)資源”。

不論未來多少年，我們就只做這一件事，把業(yè)務(wù)布局填得足夠密，構(gòu)建一個(gè)生態(tài)圈。我經(jīng)常跟小伙伴們說，宸睿的終極目標(biāo)是：從我們服務(wù)的標(biāo)的中隨便拎出來兩個(gè)，都能發(fā)生化學(xué)反應(yīng)。

在這種思路之下，我們選擇從下往上滲透的打法。因?yàn)榍朗瞧放频募追剑放剖巧嫌蔚募追?，大家互為訂單?/p>

我在中信和高盛積累了豐富的線上線下渠道資源，pitch品牌時(shí)就非常容易，然后就可以拿著品牌去跟上游供應(yīng)鏈談——這就叫“鏈接”。

1、警惕與克制，為何在品牌熱潮不推品牌？

我們是在2021年創(chuàng)立的，那是消費(fèi)最熱的階段，其中最顯性的就是品牌，而按照我剛剛提及的思路，我們也應(yīng)該去拓展品牌，但我們那時(shí)沒有選擇從品牌入手。為什么？

因?yàn)槲覀儗Ｗ⒂谙M(fèi)這條賽道，長(zhǎng)期主義就顯得尤為重要。

我們提出了一個(gè)客戶的三角模型：投資機(jī)構(gòu)、上市公司和未上市公司。要保護(hù)好長(zhǎng)期聲譽(yù)，就要考慮到每個(gè)環(huán)節(jié)的利益。

當(dāng)時(shí)的那波品牌非常貴，大家都不看PE，瘋狂的項(xiàng)目?jī)H僅PS就已經(jīng)飆到十幾二十倍，所以我們一直在給機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目方潑冷水。

某個(gè)項(xiàng)目我們認(rèn)為估值10億就很不錯(cuò)了，但對(duì)方卻覺得“你們能力是不是不行，不能低于50億”。如果我當(dāng)時(shí)讓投資機(jī)構(gòu)投進(jìn)去，現(xiàn)在一定是一地雞毛。

今天，很多品牌因此非常痛苦。它們可能有不錯(cuò)的資本戰(zhàn)略，但沒能抵住高估值的誘惑，而估值又很難倒掛，現(xiàn)在需要現(xiàn)金時(shí)，資本工具反而失去了應(yīng)有的作用。

所以這一波有很多品牌死掉，這真的只是因?yàn)楣緢F(tuán)隊(duì)和能力的問題嗎？其實(shí)也不一定。而對(duì)于入局的投資機(jī)構(gòu)來說，被卡在那里，想退也退不出。

之所以我當(dāng)時(shí)清醒地知道里面有非常大的泡沫，還是因?yàn)橹行藕透呤⒌慕?jīng)歷。

在二級(jí)市場(chǎng)，股價(jià)每時(shí)每刻都在上漲下跌，一天、一月、一年都算是完整的周期，甚至從幾千億市值掉到幾十億、退市的企業(yè)都不在少數(shù)。所以，我對(duì)周期的感觸可能比那些一開始就待在一級(jí)市場(chǎng)的人更深刻。

把周期拉長(zhǎng)來看，二級(jí)市場(chǎng)的消費(fèi)其實(shí)可以分為以下幾個(gè)階段：

2003到2007年，大家炒的是必選消費(fèi)品，伊利、雙匯的股價(jià)漲得很好；2008到2011年，可選消費(fèi)非常火熱，服裝、家電、小家電、汽車至少都是三五倍的漲幅；必選和可選都是物質(zhì)消費(fèi)，在接下來的2012到2016年，尤其是2014到2016年，消費(fèi)的熱點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了精神消費(fèi)，也就是游戲、電影、文化傳媒娛樂這類；2017到2021年，大家信奉“所有品類都能重做一遍”，開始做品牌；而2022年之后，大家都開始投供應(yīng)鏈。

在2017到2021年那波沖得比較猛的一級(jí)投資機(jī)構(gòu)，有相當(dāng)比例之前都是投互聯(lián)網(wǎng)或移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的，典型的流量思維，邏輯是“虧錢不重要，只要能把用戶圈進(jìn)來，后續(xù)再迭代就是了，只要有流量和用戶，后續(xù)就一定能夠賺錢”，總認(rèn)為在消費(fèi)品領(lǐng)域也能再現(xiàn)無限的規(guī)模網(wǎng)絡(luò)和邊際成本為零的效應(yīng)。

但顯然，他們對(duì)消費(fèi)品核心能力的認(rèn)知是有嚴(yán)重偏差的。

本質(zhì)上，“起勢(shì)靠流量，生死供應(yīng)鏈”。而對(duì)于很多新品牌來說，他們明白怎么開展深度的消費(fèi)者洞察、理解流量規(guī)則，也知道怎么玩轉(zhuǎn)營(yíng)銷，但有時(shí)候缺乏全盤思維——

品牌的構(gòu)建不僅僅是前端的營(yíng)銷，還有渠道立體化的構(gòu)建以及產(chǎn)品力的打造，他們往往就輸在這兩點(diǎn)上，而這兩點(diǎn)本身需要的時(shí)間周期和能力沉淀都是非常長(zhǎng)線的。

商品是有形的，商流、物流、信息流、資金流這四流缺一不可。而產(chǎn)品本身和物流都跟供應(yīng)鏈高度相關(guān)，所以供應(yīng)鏈占的權(quán)重很大。

還有一點(diǎn)也讓我警惕，原先中信和高盛特別看重的幾個(gè)衡量品牌和渠道的指標(biāo)，大家當(dāng)時(shí)反而討論得不多，比如渠道的同店增長(zhǎng)。

怎么理解這個(gè)指標(biāo)？一家店過完一個(gè)完整的會(huì)計(jì)年度后，就被計(jì)入同店，比如一家店今年8月開的，在明年9月開始計(jì)入。

只要是做連鎖，不管是超市、百貨還是今天的零食集合店，或是線下的品類殺手，最重要的是標(biāo)準(zhǔn)化地快速?gòu)?fù)制。而模型成不成立就取決于同店增長(zhǎng)，如果這個(gè)指標(biāo)不行，擴(kuò)張得越快死得越快。

優(yōu)秀的同店模型是怎樣的？以超市為例，第二年增長(zhǎng)至少在30%以上，然后20%、10%、5%，5年后接近于CPI或比CPI高一點(diǎn)。百貨的周期更長(zhǎng)，同店增長(zhǎng)10年后，指標(biāo)下降到3%-5%。

但反觀當(dāng)時(shí)，大家都說有了規(guī)模就有了一切，因?yàn)橐?guī)模足夠，就具備了跟供應(yīng)鏈的議價(jià)能力，毛利就會(huì)優(yōu)化，但這只是片面的理解——對(duì)零售來說，規(guī)模和效率同等重要，這是第一性原理的東西。

這本質(zhì)上是個(gè)飛輪模型，只有把門店精細(xì)化運(yùn)營(yíng)好了，也有了不錯(cuò)的同店增長(zhǎng)，再把規(guī)模做起來，才是有質(zhì)量的增長(zhǎng)。

反之，如果只是一味追求規(guī)模，但門店的動(dòng)銷不行，就會(huì)積壓很多庫(kù)存，到頭來你會(huì)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈會(huì)反噬自身，因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)資金占用越來越長(zhǎng)。

超市就是一個(gè)典型的例子，我入行時(shí)，超市的賬期是30-45天，現(xiàn)在很多已經(jīng)拉長(zhǎng)到90天了。

所以后來出現(xiàn)了山姆、胖東來和今天調(diào)改后的永輝，他們把零供關(guān)系重構(gòu)得非常簡(jiǎn)單清爽：不需要進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、上架費(fèi)、促銷費(fèi)等各種費(fèi)用，也不要后臺(tái)的返利，20-30天之內(nèi)就把賬結(jié)掉，東西賣不掉虧損自己承擔(dān)，也就是所謂的“裸采”。

再比如，過去零食折扣店、茶飲店跑得很快，但現(xiàn)在也關(guān)了很多門店，都在回過頭去講質(zhì)量、看同店增長(zhǎng)。這都是之前某些錯(cuò)誤判斷埋下的惡果，現(xiàn)在到了一個(gè)變革的周期和拐點(diǎn)。

2、研究和服務(wù)取勝，如何打開無人問津的團(tuán)餐賽道？

那在排除品牌之后，我們?yōu)槭裁催x擇做團(tuán)餐？

因?yàn)橐赂幌刃蘼?，渠道就是高速公路，我得先把基礎(chǔ)設(shè)施搭好，方便未來向上滲透。

在渠道中，我們當(dāng)時(shí)比較缺失的是哪一環(huán)？餐飲渠道。其中又包括社餐和團(tuán)餐，但當(dāng)時(shí)社餐的泡沫已經(jīng)很嚴(yán)重了，所以我們選擇了沒人看得上的團(tuán)餐。

大家可能知道，我們服務(wù)了麥金地和健力源，但我們看的第一個(gè)團(tuán)餐標(biāo)的其實(shí)是芒果青年。

這就引入了我們另一個(gè)維度的方法論：以點(diǎn)帶面。要拓展某個(gè)領(lǐng)域，第一個(gè)項(xiàng)目是誰并不重要，重要的是先把點(diǎn)找到，然后借助它把面打開。

芒果青年聚焦做高校場(chǎng)景，承包了江西、陜西、云南、貴州、天津等地100多所高校的食堂。通過它，我們打開了對(duì)團(tuán)餐行業(yè)的認(rèn)知。

團(tuán)餐分為不同的服務(wù)場(chǎng)景，如高校、企業(yè)白領(lǐng)餐、部隊(duì)、醫(yī)院等，還可以按區(qū)域劃分，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)非常分散，沒有真正意義上的全國(guó)性企業(yè)。劃分好之后，我們把所有的企業(yè)羅列出來，然后跟協(xié)會(huì)進(jìn)行了很多交流。

獲得這條賽道的全貌后，我們才真正扣動(dòng)扳機(jī)，去尋找標(biāo)的。

而這樣一個(gè)看似無人問津的賽道，我們判斷投資機(jī)構(gòu)之所以會(huì)參與，還是因?yàn)槲覀円匝芯恳婇L(zhǎng)的基因，這就尤其感謝高盛給我的國(guó)際視野。

剛到高盛時(shí)，它對(duì)報(bào)告質(zhì)量的極致要求讓我有些不太適應(yīng)。

寫一篇深度的Thematic report（主題報(bào)告），全球的分析師都要給意見，比如當(dāng)時(shí)我寫超市行業(yè)報(bào)告，美國(guó)分析師會(huì)跟我講沃爾瑪是怎樣起家的，歐洲分析師又會(huì)告訴我家樂福和TESCO的發(fā)展史，全球分析師會(huì)要求我反復(fù)雕琢，高盛這種基于全球視野的行業(yè)最高標(biāo)準(zhǔn)是非常寶貴的。

中國(guó)的投資人只要讀了這篇超市行業(yè)深度報(bào)告，就能了解全球超市行業(yè)的迭代變遷歷史以及對(duì)中國(guó)的啟發(fā)和借鑒意義。這篇報(bào)告到我離開高盛的時(shí)候，客戶點(diǎn)擊率依然是最高的。

這種標(biāo)準(zhǔn)同樣延續(xù)到了我們的團(tuán)餐報(bào)告中。

我們研究了國(guó)際團(tuán)餐巨頭，展示了它們的發(fā)展歷程、數(shù)據(jù)等各個(gè)維度的內(nèi)容，沉淀出了一些規(guī)律性的東西。

當(dāng)時(shí)市面上還沒有一份像樣的團(tuán)餐報(bào)告，都是些定性的分析，沒有模型。但我們結(jié)合樣本數(shù)據(jù)，把團(tuán)餐分成了八大場(chǎng)景，根據(jù)滲透率、餐標(biāo)、就餐人數(shù)、就餐天數(shù)等變量，量化了未來各個(gè)場(chǎng)景下的增長(zhǎng)空間和占比。

比如，相比企業(yè)食堂，中小學(xué)的就餐天數(shù)很少，只有200多天，餐標(biāo)也很低，但人數(shù)是最多的，反而構(gòu)成了團(tuán)餐市場(chǎng)里最大的占比。

除了我們對(duì)團(tuán)餐的深度理解之外，吸引投資機(jī)構(gòu)的還有賽道本身的巨大發(fā)展空間和海外巨頭的對(duì)標(biāo)。中國(guó)團(tuán)餐市場(chǎng)超過2.5萬億，但集中度很低，體量最大的也不到100億的收入，而海外巨頭都是幾百億美金的市值。

中國(guó)是個(gè)多元化的市場(chǎng)，可能很難像國(guó)外那樣第一名市占率30%，但如果能在2萬多億里做到1%，不也有200億的規(guī)模嗎？

當(dāng)時(shí)恰巧遇上疫情，社餐都受到了很大的挑戰(zhàn)，而團(tuán)餐企業(yè)很多都是保供單位，都在增長(zhǎng)。直到今天，國(guó)內(nèi)團(tuán)餐市場(chǎng)的增長(zhǎng)都很穩(wěn)定，也比整個(gè)社餐大盤增長(zhǎng)更快。

此外，很多社餐基本上只有3-5年的生命周期，除了少數(shù)幾個(gè)強(qiáng)勢(shì)的品牌一直在榜單上，前百?gòu)?qiáng)企業(yè)五年間的汰換比例很高，很多三年前的腰尾部的企業(yè)可能如今都不在了，但團(tuán)餐百?gòu)?qiáng)10年間基本都沒怎么變過。因?yàn)樗鼈冎饕嫦駼端，基于封閉場(chǎng)景，以高校食堂為例，就餐率高達(dá)70%。

我們當(dāng)時(shí)也為投資人規(guī)劃了團(tuán)餐即使可能面臨A股一些政策限制，但依然可以通過香港上市的退出路徑。另外，也可以走并購(gòu)的路。比如過去兩年，我們就促成了很多單并購(gòu)。

你看海外對(duì)標(biāo)，Sysco是供應(yīng)鏈巨頭，Sodexo、Aramark、Compass和Elior是真正的團(tuán)餐運(yùn)營(yíng)公司，它們有一個(gè)共通點(diǎn)：同時(shí)是物業(yè)公司。

我們當(dāng)時(shí)提出了一個(gè)邏輯，它們充當(dāng)了甲方的后勤一體化解決方案提供者。比如Sodexo會(huì)承辦甲方的幼兒園，而Aramark承包了醫(yī)院儀器設(shè)備的清潔養(yǎng)護(hù)和員工工服。

所以很多物業(yè)公司對(duì)團(tuán)餐賽道都很感興趣，這對(duì)它們來說有以下幾個(gè)好處：

首先，To B是個(gè)資源型生意。如果服務(wù)的是同一個(gè)甲方，BD成本可以大幅降低。比如，我已經(jīng)是一家學(xué)校的物業(yè)了，順帶承包它的食堂，那么額外的BD成本幾乎為0。

其次，團(tuán)餐公司的利潤(rùn)普遍不高，即便是巨頭，合規(guī)后的凈利率也只有3-5%。和零售行業(yè)一樣，它們也極度依賴規(guī)模化，因?yàn)橐?guī)模上來后，平均采買成本可以被壓低，毛利就能提高一些。

最后，物業(yè)公司也確實(shí)需要業(yè)務(wù)增長(zhǎng)第二曲線。

當(dāng)然，我們推動(dòng)團(tuán)餐發(fā)展、促成并購(gòu)，也是出于對(duì)社會(huì)價(jià)值的判斷。拋開一些極端案例不談，團(tuán)餐總體上提供了一個(gè)最佳的解決方案，相比零散的小飯桌，更加規(guī)范化，也更方便被監(jiān)管。

按理說，在把渠道的課補(bǔ)完之后，我們就應(yīng)該往上看品牌。但直到現(xiàn)在，品牌的估值都還沒被市場(chǎng)完全消化。同時(shí)，證監(jiān)會(huì)對(duì)品牌上市的限制也沒有放松，退出的窗口尚未打開。

所以，我們雖然也關(guān)注品牌，但沒有投入太多精力，還是更傾向于跟隨國(guó)家政策的導(dǎo)向。

我比較關(guān)注政治，通讀了三中全會(huì)的報(bào)告全文，發(fā)現(xiàn)“安全”這個(gè)詞反復(fù)出現(xiàn)，但在這之前沒有這么頻繁地提及。所以，國(guó)家天天強(qiáng)調(diào)芯片的重要性，也就是那些上游卡脖子的關(guān)鍵成分和原料。那么，我們自然也要響應(yīng)國(guó)家號(hào)召，聚焦在消費(fèi)行業(yè)的上游。

在此基礎(chǔ)上，我提出了“消費(fèi)行業(yè)芯片和安全供應(yīng)鏈”的概念。

目前，我們已經(jīng)完善了在益生菌、育種、磷蝦油等領(lǐng)域的布局。接下來，我就借助案例展開說說。

1、保持足夠的好奇，發(fā)掘益生菌賽道的起心動(dòng)念

比如我們服務(wù)了益生菌領(lǐng)域的標(biāo)的佰澳達(dá)，這其實(shí)是宸睿資本團(tuán)隊(duì)自下而上mapping出來的。

當(dāng)時(shí)我們?cè)谘芯空{(diào)味品，想找到一些獨(dú)特的東西，發(fā)現(xiàn)調(diào)味品基本上都是通過發(fā)酵工序生產(chǎn)出來的，而合成生物技術(shù)也是從傳統(tǒng)微生物發(fā)酵技術(shù)發(fā)展起來的。那么，我們是不是可以去尋找好的發(fā)酵原料和技術(shù)？

四川有很多調(diào)味品公司，我們就跑去那里調(diào)研。

正好有家調(diào)味品公司跟我們提到，他們?cè)谑褂靡嫔l(fā)酵這種更健康的發(fā)酵方式。傳統(tǒng)的醬腌泡菜用的鹽漬法，發(fā)酵后可能會(huì)產(chǎn)生亞硝酸鹽、硫等致癌物，但用益生菌發(fā)酵的話，最終的代謝物只有益生元，反而是更健康的物質(zhì)。

恰巧四川的一家原來做醫(yī)藥的上市公司也推出了一款益生菌產(chǎn)品。我原本以為益生菌就是智商稅，受到這些啟發(fā)，就找了一些科學(xué)家聊，發(fā)現(xiàn)這其實(shí)是個(gè)卡脖子的賽道。

益生菌在消費(fèi)領(lǐng)域有兩個(gè)核心的應(yīng)用場(chǎng)景：一是酸奶，蒙牛、伊利、光明等乳業(yè)巨頭的酸奶發(fā)酵劑都用的是科漢森和丹尼斯克的菌粉；二是膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑，也就是Wonderlab、諾特蘭德、樂力、菌小寶等在做的產(chǎn)品。

我國(guó)的益生菌菌粉跟國(guó)外相比還有差距，主要體現(xiàn)在一致性和穩(wěn)定性上，包括菌粉的活性、穩(wěn)定性和在一定周期后的活菌留存率。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，如果你用科漢森的菌粉發(fā)酵酸奶，原奶不存在發(fā)酵壞的情況，但用國(guó)內(nèi)的可能有發(fā)酵失敗的風(fēng)險(xiǎn)。而菌粉占整個(gè)酸奶的生產(chǎn)成本又是比較低的，不到10%的占比。

我們假設(shè)國(guó)產(chǎn)益生菌菌粉3元，外國(guó)的7元，你會(huì)為了4元的差額承擔(dān)浪費(fèi)90元原奶的風(fēng)險(xiǎn)嗎？

所以，國(guó)產(chǎn)替代還在快速滲透和升級(jí)的階段，這就是我選擇益生菌板塊，尤其是上游菌粉卡脖子環(huán)節(jié)的起始邏輯。

回到了以點(diǎn)帶面的方法論，我們最開始接觸的是四川兩家調(diào)味品公司，但這兩家公司我們都沒做，而是借助他們鋪開了對(duì)益生菌賽道全貌的認(rèn)知，包括上游的菌株篩選和研發(fā)、菌粉的生產(chǎn)以及益生菌品牌。

而我們之所以沒有做益生菌品牌，是因?yàn)樗麄兓径紱]有自己的菌株研發(fā)篩選和菌粉生產(chǎn)能力，都是采購(gòu)上游的其他菌粉供應(yīng)商產(chǎn)品。其實(shí)這也沒毛病，但我們更想找更高margin的卡脖子環(huán)節(jié)，所以重心就放在了益生菌的上游。

最終我們找到了行業(yè)頭部江蘇無錫的佰澳達(dá)生物科技， 剛開始接觸時(shí)，公司并不想融資，因?yàn)榘郯倪_(dá)當(dāng)時(shí)雖然只有1億出頭的營(yíng)收，但凈利率比很多行業(yè)的毛利率還高，日子過得很舒服。

后來我們從行業(yè)發(fā)展前景、競(jìng)爭(zhēng)格局、公司發(fā)展戰(zhàn)略等多個(gè)維度與公司進(jìn)行了沙盤推演，從公司角度出發(fā)，論證了啟動(dòng)融資的重要性，且融資規(guī)模不能小，才能夠快速拉開與同行的差距，把公司核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步放大。資本給公司一定是做乘法，而不是做加法的。

后來佰澳達(dá)成功獲得了數(shù)億元融資，且都是頭部產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)和一線市場(chǎng)化財(cái)務(wù)投資機(jī)構(gòu)，不僅僅給公司帶來了資金，還帶來了資源、智力和訂單。公司的客戶、訂單、產(chǎn)能都步入了快速增長(zhǎng)通道。

同時(shí)，我們自己跟投了佰澳達(dá)，經(jīng)常與公司探討戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展方向，現(xiàn)在公司往合成生物領(lǐng)域越做越深、業(yè)務(wù)發(fā)展版圖越做越廣。

我們也嫁接了很多資源和訂單給公司，比如某頭部運(yùn)動(dòng)營(yíng)養(yǎng)保健品公司、某頭部網(wǎng)紅主播孵化的咖啡品牌等，我之前提到，希望豐滿宸睿的業(yè)務(wù)布局，隨便拎出兩家企業(yè)都能發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，這其實(shí)就是基于生態(tài)圈的鏈接。

2、打通一二級(jí)產(chǎn)業(yè)鏈，做別人所不能

如果說佰澳達(dá)是我們從水下發(fā)掘出來的，那么史記生物就是另一種情況。

我們很早就在研究育種，這也是個(gè)卡脖子的領(lǐng)域，而中國(guó)在種豬育種方面有兩家做得不錯(cuò)：溫氏集團(tuán)和收購(gòu)了法國(guó)CG的天邦股份。

我之前在二級(jí)市場(chǎng)工作，和公募、券商的圈子很熟，有朋友告訴我天邦打算把種豬事業(yè)部拆分出來，我們就立刻去pitch了。

我們接手時(shí)，天邦已經(jīng)通過MBO（管理層收購(gòu)）賣了一部分史記生物（前身天邦種豬事業(yè)部）的股權(quán)，還剩下40%。但受當(dāng)時(shí)豬周期的影響，與其他養(yǎng)殖類上市公司一樣，天邦的財(cái)務(wù)壓力也比較大，就希望進(jìn)一步降低持股比例。

這個(gè)交易結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，不是談好價(jià)格給錢就行，當(dāng)時(shí)他們也已經(jīng)見過一些FA，但還是沒有找到適合的人做。

首先面臨的難點(diǎn)是定價(jià)。

當(dāng)時(shí)正處于豬周期的底部，所有養(yǎng)殖企業(yè)都在虧損，正邦和傲農(nóng)甚至都破產(chǎn)重整了。所有的投資機(jī)構(gòu)都會(huì)問，豬周期還要持續(xù)多久，你們估值50億是不是太貴了？

我們給出了兩條研究結(jié)論：

首先，豬周期會(huì)在2024年回調(diào)，這一點(diǎn)事后已經(jīng)被證明了；其次，從長(zhǎng)期來看，中國(guó)不會(huì)有豬周期。

海外沒有豬周期、雞周期這些說法，為什么中國(guó)會(huì)有？因?yàn)橄掠魏芊稚?，比如鄉(xiāng)下每家每戶都養(yǎng)豬，豬價(jià)上漲時(shí)大家都來養(yǎng)，供給立馬增加；豬價(jià)下跌時(shí)，大家明天就都全部出手，不再養(yǎng)殖。船小好掉頭，這就導(dǎo)致了周期性波動(dòng)。

當(dāng)規(guī)模化養(yǎng)殖成為主流，情況就會(huì)發(fā)生改變。歷史數(shù)據(jù)也驗(yàn)證了這一點(diǎn)：中國(guó)的豬周期越來越長(zhǎng)，原來1-2年一個(gè)周期，現(xiàn)在這一波走了快5年。

未來，幾個(gè)巨型養(yǎng)殖集團(tuán)會(huì)熨平這個(gè)周期，不會(huì)讓市場(chǎng)出現(xiàn)這么劇烈的擾動(dòng)。

當(dāng)然，研究得再透徹，也要找到合適、愿意參與的買家，我們只找了兩類投資人：地方政府和產(chǎn)業(yè)資本。

我還問過天邦老板，為什么沒跟政府基金談，他說別的機(jī)構(gòu)都說政府基金不會(huì)投，因?yàn)檎饡?huì)關(guān)注保值增值和退出問題，而他們的交易結(jié)構(gòu)太復(fù)雜。

但我認(rèn)為這反而是需要主攻的方向。既然如此，我們就得解決史記生物如何獨(dú)立分拆上市的問題，這就要求對(duì)上市規(guī)則非常熟悉，這對(duì)很多純FA來說是個(gè)挑戰(zhàn)。

展開來說，這其中又衍生出幾個(gè)難點(diǎn)：

第一，如何解決和控制關(guān)聯(lián)交易的問題；第二，如何確保管理層和實(shí)控人的股權(quán)穩(wěn)定性問題；第三，如何解決MBO的并購(gòu)貸問題；第四，如何平衡業(yè)績(jī)和估值；這些問題都是環(huán)環(huán)相扣的。

所以你要帶著這么多變量，測(cè)算出各方都能接受的結(jié)果，并讓他達(dá)到完美的可上市狀態(tài)，這涉及非常復(fù)雜的一套體系。

我們寫了幾十頁詳細(xì)的測(cè)算方案和情景模擬，整個(gè)交易文件也超過100頁，最終天邦的流動(dòng)性壓力得到了有效緩解，史記未來上市過程中可能涉及的各種問題也被提前規(guī)避了。

正常情況下，F(xiàn)A很難做這種事情，我們?cè)谧稣嬲腂anker會(huì)做的事情，也就是打通一二級(jí)產(chǎn)業(yè)鏈，而這也是我的興趣所在。

3、專業(yè)、商業(yè)化、Know-how，鑄就了優(yōu)秀消費(fèi)行業(yè)芯片

在服務(wù)過很多卡脖子領(lǐng)域的優(yōu)秀企業(yè)后，我對(duì)它們的畫像也有了更全面深入的理解。

之所以卡脖子，首先是因?yàn)樗鼈儞碛性夹g(shù)，那就得由真正的技術(shù)專家主導(dǎo)方向，并且重視技術(shù)投入。

為什么之前在種豬育種領(lǐng)域，其他公司都比不過天邦？因?yàn)樘彀疃麻L(zhǎng)張總原來是中國(guó)水產(chǎn)科學(xué)研究院的老師，做科研出身的。而現(xiàn)在史記生物的首席科學(xué)家是傅衍教授，他是中國(guó)種豬育種五君子之一。再比如佰澳達(dá)的馬博，他本身是中科院微生物所的。

除了技術(shù)，商業(yè)化的思路和管理能力也非常重要。

對(duì)于To B企業(yè)來說，技術(shù)只是起點(diǎn)，能夠支撐企業(yè)從0到1的發(fā)展。但技術(shù)可能會(huì)被復(fù)制，能否最大化且快速地釋放其商業(yè)化價(jià)值，才是決定企業(yè)走多遠(yuǎn)的關(guān)鍵。

史記生物董事長(zhǎng)李雙斌就非常擅長(zhǎng)管理和銷售，他也是科班出身，之前在天邦管理廣西片區(qū)的育種和擴(kuò)繁養(yǎng)殖廠。即使在最艱難的幾年里，他的工廠也沒有虧損過。

所以總的來說，To B企業(yè)的核心在于技術(shù)、工藝和柔性化的服務(wù)。

其中還存在一個(gè)非常有意思的盲區(qū)：很多人認(rèn)為只有技術(shù)才有壁壘，而工藝是沒有壁壘的。

例如，投資人之前問佰澳達(dá)生產(chǎn)的菌粉為什么一致性、穩(wěn)定性都顯著高于其他同行，馬博回答說是因?yàn)楣に噮?shù)。別人立馬追問：那豈不是別人調(diào)整一下參數(shù)就趕上來了？

其實(shí)這中間摻雜了大量的know-how。我一開始也不理解這一點(diǎn)，后來跟日本的企業(yè)聊了很多，他們認(rèn)為這種know-how本身就是一種壁壘——工藝上的比拼不是你有我無，而是你有我精，持續(xù)迭代。

同樣使用德國(guó)進(jìn)口的生產(chǎn)線，甚至安裝和參數(shù)設(shè)定都是德國(guó)人直接完成的，為什么一家工廠的良率能達(dá)到90%，而另一家只有80%？就是因?yàn)閗now-how。

轉(zhuǎn)譯過來，也就是大數(shù)據(jù)經(jīng)驗(yàn)的積累。你在市場(chǎng)里待得越久，沉淀的know-how壁壘就越強(qiáng)，這也可以稱之為時(shí)間造就的壁壘。

1、做Deal maker，創(chuàng)造并定義交易

其實(shí)通過史記生物這個(gè)Case，大家就能看出，我們的業(yè)務(wù)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了FA的范疇。

我把宸睿的商業(yè)漏斗模型分為三層：

最頂端的是提供廣泛生態(tài)鏈接。最近我們舉辦了好幾場(chǎng)沙龍，每期都有一個(gè)產(chǎn)業(yè)主題，把產(chǎn)業(yè)鏈上下游的公司都叫上。大家的反響非常好，因?yàn)檫@不僅帶來了認(rèn)知上的交流，還能實(shí)實(shí)在在地帶來訂單的轉(zhuǎn)化。

第二層是我們的FA業(yè)務(wù)。市面上大多數(shù)FA只幫助未上市公司融資，但我們還會(huì)去做上市公司的大宗減持、協(xié)議轉(zhuǎn)讓以及并購(gòu)，幫助上市公司優(yōu)化自身的戰(zhàn)略股東結(jié)構(gòu)。比如之前美克家居、永輝超市的幾次定增、協(xié)議轉(zhuǎn)讓我們都有深度參與。

而第三層是CVC。現(xiàn)在有10幾家上市公司的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略和資本戰(zhàn)略規(guī)劃研究、戰(zhàn)略投資和戰(zhàn)略并購(gòu)、產(chǎn)業(yè)基金、并購(gòu)基金的運(yùn)作都是委托我們團(tuán)隊(duì)在做。

我們也正是通過這些不同的維度，服務(wù)上市公司、未上市公司和投資機(jī)構(gòu)這三類客戶。

本質(zhì)上，我是在發(fā)揚(yáng)高盛的理念。

首先，華爾街的投行招的是the best，而高盛招聘的理念的是the best of the best，追求極致！也就是在這些優(yōu)秀人才中挑選最好的。

我們之所以能夠圍繞客戶需求拓展出這么豐富的業(yè)務(wù)線，不僅僅是因?yàn)槲覀€(gè)人，我們團(tuán)隊(duì)的背景也是復(fù)合且互補(bǔ)的。有之前在銀行做非標(biāo)融資的，也有來自其他投行、券商、律所、咨詢公司、產(chǎn)業(yè)上市公司和四大的優(yōu)秀人才。

接下來，我們還要尋找更多合適的人才，畢竟這是行業(yè)里最核心的競(jìng)爭(zhēng)資源。

其次，高盛認(rèn)為最好的Banker是deal maker，即創(chuàng)造并定義交易，而不是被動(dòng)等待企業(yè)家告訴你他們想買誰或需要融資。

而創(chuàng)造交易的價(jià)值導(dǎo)向在于站在企業(yè)的角度，幫助它變得更好。

比如，我們?cè)趲望溄鸬厝谫Y時(shí)，考慮到之前已經(jīng)獲得了高盛、中金、鐘鼎等一線知名市場(chǎng)化機(jī)構(gòu)的投資，，品牌已經(jīng)很強(qiáng)了，而他們當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)發(fā)展核心是“三產(chǎn)融合、中央廚房”這一強(qiáng)資源生意，需要央企背書。

所以我們就選擇跟這類機(jī)構(gòu)洽談。再下一輪，我們考慮到公司需要與產(chǎn)業(yè)資本共同牽手、相互賦能，所以我們后來又推薦了天味食品等頭部產(chǎn)業(yè)資本。

定義交易也是類似的道理，無論價(jià)格如何，總有人覺得貴，有人覺得便宜，但Banker必須找到那個(gè)合理的價(jià)格，并讓大家都認(rèn)可，這來源于更深刻的研究洞察。

比如去年大家常聽到“香港最近窗口不佳”，意味著在這種市場(chǎng)環(huán)境下定價(jià)，本來可以定40倍PE，但現(xiàn)在只能定20倍。如果這時(shí)有個(gè)Banker發(fā)現(xiàn)這家公司有個(gè)強(qiáng)有力的亮點(diǎn)，定了40倍的PE，還賣出去了，那么他就獲得了定價(jià)的話語權(quán)。

2024年底我們close了天味食品對(duì)加點(diǎn)滋味的戰(zhàn)略并購(gòu)，在調(diào)味品圈內(nèi)引起了熱議，同樣，在消費(fèi)資本圈大家都很好奇我們?cè)趺醋龅降模?/p>

其實(shí)我們也是基于深刻的行業(yè)研究和洞察，做到了精準(zhǔn)匹配，找到了兩家公司的彼此需求點(diǎn)，我們從品牌調(diào)性、產(chǎn)品矩陣、銷售渠道、客戶群體、供應(yīng)鏈等方面充分挖掘了雙方的協(xié)同點(diǎn)，主動(dòng)make deal。

2、決策質(zhì)量不在于決策時(shí)間，不要為程序忽略內(nèi)容

圍繞這套商業(yè)模型接手了各種業(yè)務(wù)之后，我發(fā)現(xiàn)融資并購(gòu)本質(zhì)上都是一半科學(xué)、一半藝術(shù)。

科學(xué)的部分就是hard skills（硬技能），比如做模型、做研究、談條款。而藝術(shù)的一面則在于，成功和失敗中存在運(yùn)氣的成分，很多deal我們都沒想到能做成，或者是沒想到這家會(huì)投。

并購(gòu)比融資更復(fù)雜的地方在于買賣雙方的心理，所以大多數(shù)情況下會(huì)拉扯比較久。

但寧高寧（曾擔(dān)任華潤(rùn)、中糧、中化董事長(zhǎng)）在《三生萬物》中解釋了為什么過去他們有的交易決策過程只用了短短1周時(shí)間，“過于在乎程序往往會(huì)忽視內(nèi)容，決策的復(fù)雜程度只是個(gè)心理安慰，與決策質(zhì)量并沒有必然關(guān)系”。

也就是說，決策的關(guān)鍵在于對(duì)事物的深刻理解以及承擔(dān)后果的決心，而非決策過程的冗長(zhǎng)或繁瑣。

以去年的名創(chuàng)優(yōu)品戰(zhàn)略牽手永輝超市為例，當(dāng)時(shí)名創(chuàng)優(yōu)品收購(gòu)永輝老股東牛奶國(guó)際和京東的股份，整個(gè)決策流程和決策時(shí)間也是非常之快的，比其他潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要快很多。但是否意味著葉總的決策是草率的呢？

顯然不是，葉總在零售行業(yè)深耕多年，一直在尋找中國(guó)的山姆，也堅(jiān)信中國(guó)一定會(huì)出自己的山姆。

對(duì)海外內(nèi)零售行業(yè)長(zhǎng)周期歷史變遷的規(guī)律研究和當(dāng)下中國(guó)消費(fèi)環(huán)境、消費(fèi)者行為的深刻洞察，葉總從未停止思考過，正是基于這些長(zhǎng)時(shí)間的積累和沉淀，所以葉總才在這次果斷扣下扳機(jī)。

在收購(gòu)發(fā)生后，寧高寧還評(píng)論說，“葉國(guó)富買來的不是一個(gè)戰(zhàn)果，而是一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)”。從做可選消費(fèi)的IP商品到做必選消費(fèi)的大超市，其實(shí)也就獲得了從千億戰(zhàn)場(chǎng)踏入萬億戰(zhàn)場(chǎng)的門票。

這個(gè)結(jié)果其實(shí)之前完全沒法預(yù)料，就像是兩個(gè)具有某種共鳴的人在正確的時(shí)機(jī)下突然碰到一起了。所以說，我們只能把科學(xué)的部分做得很扎實(shí)，藝術(shù)的部分是門玄學(xué)，需要機(jī)緣。

當(dāng)前環(huán)境下，很多消費(fèi)品牌都希望能被并購(gòu)，我們或許能提供一些有用的視角。

與過往傳統(tǒng)的大型FA相比，我們的標(biāo)的大多數(shù)不是市場(chǎng)上所謂的熱門賽道下的明星項(xiàng)目。它們主要分為兩類：

一類是我們水下挖掘出的黑馬企業(yè)，未來有可能成長(zhǎng)為明星；

另一類我們稱為“中醫(yī)項(xiàng)目”，公司有自身的特色和亮點(diǎn)，但基礎(chǔ)條件只有6、7分，經(jīng)過我們的調(diào)理后能達(dá)到8分，也就能賣出去了。

所以說，并不是只有達(dá)到10分才能算作優(yōu)秀的標(biāo)的，只有是否合適之說。

比如我們現(xiàn)在手頭的一個(gè)Case，賣家是虧損的，規(guī)模也不大，而且之前的估值還不低，但我們找到了它的最大亮點(diǎn)并加以放大，最終找到了特別看重這一點(diǎn)的買家。

我經(jīng)常跟團(tuán)隊(duì)說，即使是再普通的姑娘也能找到歸宿，而再美的美女，在顯微鏡下看也總會(huì)有瑕疵。

所以，賣方要明確自己的最大賣點(diǎn)，而買方則要清楚自己真正的需求是什么——有的想要買戰(zhàn)場(chǎng)，有的想要買團(tuán)隊(duì)，還有的想要買利潤(rùn)。

不過，并購(gòu)本質(zhì)上是一個(gè)低概率事件。

世紀(jì)佳緣這樣的平臺(tái)，看似提高了匹配效率，讓大家可以根據(jù)各自需求快速配對(duì)，但實(shí)際能否成功走到一起又是另外一回事。

況且，并購(gòu)過程中往往不僅僅涉及雙方，還有“家里人”和眾多利益相關(guān)者，也就是股東們的意見。尤其是有很多不同輪次的投資人，如何定價(jià)也是一個(gè)難題。

比如我們?nèi)ツ曜龅奶煳妒称肥召?gòu)加點(diǎn)滋味，在整個(gè)交易過程中，因?yàn)榧狱c(diǎn)滋味曾先后獲得高瓴、IDG資本、青山等一眾知名資本的投資，機(jī)構(gòu)股東數(shù)量多、輪次不一樣、利益訴求不完全一致，既有人民幣股東，也有美元股東，還涉及到資金出境。

整個(gè)交易比較復(fù)雜，定價(jià)也是門藝術(shù)，但我們依然快速close了這個(gè)項(xiàng)目，也再次證明了我們對(duì)復(fù)雜交易的掌控和交付能力，成為真正的deal maker。

所以，并購(gòu)交易永遠(yuǎn)面臨著不斷的吵架和博弈，但這恰恰是達(dá)成交易的必經(jīng)之路和并購(gòu)的魅力所在。