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2025年10月16日，智利康塞普西翁市的San Pedro建材超市熱鬧開業。這家占地5000㎡的新店，是東方雨虹完成對智利頭部建材零售商Construmart全資收購后的第32家門店，距離8.8億元并購款交割僅過去一天。

這場閃電式開業背后，是中國防水龍頭的迫切與焦慮。財報數據顯示，2024年東方雨虹營收同比下滑14.5%，2025年上半年跌幅進一步擴大至10.8%，成為行業內少數未能扭轉業績頹勢的頭部企業。而與此同時，西部水泥、科達制造等提前布局海外的建材企業，憑借非洲、東南亞市場的高毛利業務實現逆勢增長，股價年內漲幅分別突破翻倍和65%。

不出海就出局已成為建材行業的共識，但出海的路徑選擇卻分野鮮明。北新建材靠區域性并購快速搶占印尼市場20%份額，亞士創能以代理模式在中東實現數倍增長，科順股份通過合資建廠深耕泰國而東方雨虹選擇了最陡峭的一條路：自建產能+并購渠道雙輪驅動的深度全球化。

從2004年成立國際貿易部算起，東方雨虹的出海征程已走過二十載。這場跨越五大洲、覆蓋150多個國家和地區的冒險，不僅是一家企業的第二曲線探索，更成為中國建材企業在國內飽和、海外增量格局下的戰略試驗場。本文將復盤東方雨虹二十年出海的戰略演進，剖析其在不同區域市場的博弈得失，探尋中國制造業全球化的可行路徑與潛在陷阱。

從借船出海到全球抄底

東方雨虹的出海之路，始終與國內建材市場的周期波動深度綁定。從早期的試探性出口到如今的密集并購，其戰略演進清晰地分為三個階段，每一次轉向都暗含著對生存環境的適應性調整。

2004年，東方雨虹成立國際貿易部，正式開啟出海探索。彼時國內房地產市場正值黃金期，公司主業增長強勁，海外業務更像是錦上添花的補充。這一階段的核心戰略是借船出海依托中資企業的海外工程項目，將防水產品批量輸出。

2005年，東方雨虹首站切入東南亞市場，憑借與國內基建企業的長期合作關系，成功參與尼日利亞拉各斯輕軌、孟加拉帕德瑪大橋等標志性項目。這種模式的優勢顯而易見：風險可控、投入較小，無需直面海外市場的渠道壁壘和文化差異。但短板同樣突出，業務增長高度依賴工程訂單，市場主動權掌握在中資總包方手中，難以形成獨立的海外品牌認知。

為突破瓶頸，東方雨虹開始推進產品標準化認證。2009年通過歐盟CE認證，2011年TPO防水卷材獲得美國FM認證，2013年產品遠銷拉美這一系列動作完成了海外市場的準入鋪墊，但核心業務仍停留在產品出口層面。2015年，東方雨虹在美國成立北美公司，看似邁出本地化第一步，但全年海外收入占比仍不足1%，尚未形成戰略級業務。

2016年成為東方雨虹出海的關鍵轉折點。這一年，公司在馬來西亞、加拿大相繼設立子公司，前者作為輻射亞非市場的橋頭堡，后者承擔美洲業務拓展職能。更重要的是，東方雨虹開始從產品輸出向技術輸出轉型，2018年美國費城全球卓越研發中心的揭牌，標志著其海外戰略進入研發先行階段。

這一時期，東方雨虹構建了雙軌制研發體系，而這一體系的核心是海外發展集團總裁王文萍提出的先對標、再適配策略：一方面在海外選址建廠前先開展全面市場調研，覆蓋產品、技術、法規及本土需求，將當地樣本送往國內進行系統測試并初步定型配方；另一方面選址確定后同步設立屬地研發實驗室，由技術團隊在當地完成現場應用測試，確保產品與工藝符合當地環境和施工規范。在美國，公司與里海大學聯合建立乳液聚合實驗中心，針對北美市場主流的TPO卷材進行技術優化；在東南亞，研發團隊針對高溫高濕氣候，開發出耐候性更強的專用防水涂料。

市場拓展上，東方雨虹采取重點突破策略。在東南亞，通過參與新加坡地鐵、雅萬高鐵等項目提升品牌影響力；在中東，借助沙特基建熱潮切入當地市場；在歐美，依托技術認證逐步進入高端建材供應鏈。到2020年，公司海外收入達到2.47億元，雖規模仍小，但已完成從工程追隨者到區域深耕者的轉型。

2021年，國內房地產市場進入深度調整期，與TOP50房企綁定緊密的東方雨虹遭遇業績滑鐵盧2022年房企客戶貢獻收入占比仍高達65%，回款難度陡增，壞賬計提大幅增加。內憂之下，海外市場被提升至優先戰略高度。2023年，東方雨虹正式確立貿易、投資、并購三駕馬車驅動的全球化戰略，開啟了密集的海外擴張。

這一階段的東方雨虹動作頻頻：2024年8月美國休斯敦生產研發基地開工，2025年1月馬來西亞基地完成試生產，2025年7月收購智利Construmart，12月收購巴西Novakem并啟動墨西哥基地建設。四年間，海外收入占比從2021年的1.44%快速提升至2025年上半年的4.42%，盡管仍處孵化期，但已成為公司最重要的增長希望。

值得注意的是，2025年2月王文萍升任海外發展集團總裁后，東方雨虹的出海策略明顯偏向并購整合。三個月內完成香港萬昌五金、康寶香港的股權合作，隨后火速以1.23億美元（約8.8億元人民幣）收購智利Construmart，溢價率分別高達394%和69%。這種高舉高打的模式，與此前的穩健布局形成鮮明對比，背后是國內業績壓力下的增長焦慮。而根據王文萍的解讀，并購的核心邏輯是優勢產品疊加成熟渠道，即利用中國高性價比供應鏈為收購標的補位升級產品線，實現1+1>2的協同效應，但這一整合邏輯的落地效果仍待檢驗。

不同戰場的生死考驗

東方雨虹的海外布局覆蓋東南亞、中東、北美、拉美等核心區域，但不同市場的戰略選擇、競爭格局與實際成效差異巨大。其中，東南亞的深耕模式與拉美的并購模式形成鮮明對比，成為觀察其出海得失的最佳窗口。

東南亞是東方雨虹出海的發源地，也是目前成效最顯著的市場。這里不僅有與中國相近的文化背景，更有旺盛的基建與住房需求印尼300萬套住房計劃、馬來西亞1400億美元基建投資、越南城市化率向50%邁進，共同構成了防水建材的增量市場。更關鍵的是，東南亞本土企業多為中小型規模，高端市場進口依賴度超60%，為中國企業提供了精準補位的機會。

東方雨虹在東南亞的成功，核心在于深度本土化策略，這與公司調研先行、技術先置的全球化原則高度契合。在生產端，2025年投產的馬來西亞基地年產能達15萬噸，覆蓋水性涂料、砂漿等對運輸、交付及氣候條件敏感的地采特征產品，2024年實現出口額6.5億元，同比增長42.3%；在渠道端，與泰國TOA集團、印尼Pelindo港口集團等本土龍頭達成戰略合作，快速搭建銷售網絡，目前渠道網點已達230個；在產品端，不僅針對當地高溫高濕氣候開發透氣型防水涂料、適配傳統坡屋頂的增強型卷材系統，更通過系統比對當地建筑規范與中國標準，完成技術優化與價格適配，完美契合市場痛點。

雅萬高鐵項目的突破頗具代表性。東方雨虹不僅提供了SPU-361防水涂料、PME-EVA防水板等核心產品，還結合當地氣候進行工藝創新，成功打破國外品牌壟斷。在印尼，公司產品全面覆蓋Pelindo集團旗下71個港口，實現了工程+民用雙輪驅動。這種產品+技術+服務的一體化模式，讓東方雨虹在東南亞市場建立了穩固的競爭優勢。

如果說東南亞是精耕細作，拉美市場則是東方雨虹的閃電戰。2025年7月收購智利Construmart，12月收購巴西Novakem，短短五個月內完成兩起重大并購，快速切入南美市場。這種模式的優勢在于彎道超車通過收購成熟企業直接獲取渠道、品牌和客戶資源，大幅縮短市場培育周期。

Construmart作為智利頭部建材零售商，擁有31家門店和完善的供應鏈網絡，2024年營收約20.93億元，能夠幫助東方雨虹快速覆蓋智利市場，并輻射秘魯、阿根廷等周邊國家。收購完成后第二天，東方雨虹就新開San Pedro門店，展現了整合提速的決心。而收購巴西Novakem，則是瞄準了當地基建熱潮下的水泥添加劑市場，與防水主業形成協同。

但高溢價并購的風險已開始顯現。收購Construmart的8.8億元對價較其凈資產溢價69%，收購萬昌五金的4.06億元對價溢價率更是高達394%，合計產生商譽3.42億元，相當于萬昌五金最近期末現金流的50倍。更關鍵的是，拉美市場的文化差異、政策壁壘和供應鏈整合難度遠超預期。如何將收購的零售網絡與自身的產品體系有效對接，如何應對當地的稅收政策和工會壓力，都是東方雨虹需要解決的難題。

北美市場是全球建材行業的高地，也是東方雨虹技術突破的試金石。這里的防水卷材市場以TPO產品為主，占有率高達75%，但行業集中度極高卡萊爾、蓋福兩大巨頭市占率合計達60%，技術標準和品牌壁壘森嚴。東方雨虹的策略是技術先行，通過費城研發中心進行本土化創新，其TPO產品已通過美國能源之星認證，成功進入特斯拉等企業的供應鏈。2024年，美國市場貢獻海外收入約4.3億元，占比15%。

中東市場則依托基建紅利實現快速增長。沙特2030愿景計劃投資1萬億美元用于基礎設施建設，2034年世界杯、世博會等重大項目催生大量建材需求。東方雨虹通過與沙特Arkaz公司達成獨家合作，快速打開當地市場，并在達曼建設年產能2.5萬噸的非織造布基地，縮短物流半徑。但中東市場的高溫環境對產品性能要求極高，且地緣政治風險不容忽視巴基斯坦與阿富汗邊境關閉導致水泥出口暴跌26%的案例，警示著區域沖突對建材供應鏈的沖擊。

規模與利潤的兩難抉擇

2025年以來，東方雨虹的海外擴張節奏明顯加快，全年海外投資累計超15億元。這種加杠桿出海的背后，是國內業績承壓下的增長焦慮，也暴露出其在規模擴張與利潤保障之間的兩難抉擇。

東方雨虹的成長始終與房地產行業深度綁定。2021年營收突破300億元后，隨著國內地產調整進入深水區，公司業績連續三年下滑。2024年營收280.6億元，同比下跌14.5%；2025年上半年營收135.7億元，同比下跌10.8%，成為行業內少數未能企穩回升的頭部企業。

與地產綁定過深的弊端不斷顯現。2025年前三季度，公司計提壞賬損失6.88億元，歸母凈利潤驟降37%。而國內建材市場的競爭已進入紅海防水行業產能過剩，價格戰頻發，毛利率持續承壓。在此背景下，海外市場成為救命稻草。數據顯示，馬來西亞、新加坡、墨西哥等海外市場的建材毛利率普遍在30%以上，遠超國內的25.63%。

盡管海外收入增速迅猛，但盈利能力不足的問題仍較突出。2025年上半年，東方雨虹海外業務毛利率僅為20.17%，較國內業務低5.46個百分點。這背后存在多重原因：一是海外市場競爭激烈，為搶占份額不得不讓渡利潤；二是本土化運營成本高，研發、生產、營銷的前期投入巨大；三是品牌溢價能力有限，在歐美市場難以與國際巨頭抗衡，在發展中國家市場又面臨價格競爭壓力。

高溢價并購進一步加劇了盈利壓力。收購萬昌五金產生的3.31億元商譽，需要未來多年的利潤來消化，而標的公司的現金流狀況并不樂觀康寶香港最近期末現金流為-81萬元。如果整合效果不及預期，商譽減值風險將直接侵蝕公司利潤。此外，海外業務還面臨匯率波動、政策變動等不確定性因素，進一步放大了盈利風險。

對比國內同行的出海路徑，東方雨虹的激進擴張模式顯得尤為特殊。北新建材采用區域性并購策略，收購印尼防水企業后快速獲得20%市場份額，海外業務毛利率保持在30%以上；科順股份以技術入股+合資建廠模式深耕泰國，借助當地合作伙伴資源降低風險；亞士創能則通過代理模式輕資產進入中東，2024年業務增長數倍。

不同路徑的背后，是企業資源與戰略定位的差異。北新建材依托中國建材集團的背景，在資本和渠道整合上具備優勢；科順股份聚焦細分市場，避開與巨頭直接競爭；而東方雨虹作為防水行業龍頭，試圖通過產能+渠道的全產業鏈布局，構建全球競爭優勢。但這種模式對資金、管理、整合能力的要求極高，稍有不慎就可能陷入規模不經濟的陷阱。

中國建材全球化的必經之路？

回望東方雨虹二十年的出海征程，既有階段性的成功突破，也付出了昂貴的試錯成本。其得失不僅是一家企業的戰略選擇問題，更折射出中國建材企業全球化的普遍困境與必然趨勢。

東方雨虹的出海成就首先在于完成了從產品出口到全球化運營的轉型。通過二十年布局，公司已在18個國家建立本土化運營體系，11個國家推進生產基地建設，形成了覆蓋150多個國家和地區的全球銷售網絡。海外收入四年增長255%，在國內市場萎縮的背景下開辟了第二增長曲線。

其次，技術輸出能力顯著提升。通過全球研發網絡的布局，東方雨虹的TPO卷材、環保防水涂料等產品通過多項國際認證，技術水平達到國際先進水平。在雅萬高鐵、新加坡地鐵等標志性項目中的突破，提升了中國建材品牌的國際影響力。此外，本土化運營能力不斷增強，在東南亞市場實現研發+生產+服務一體化，為后續全球化擴張積累了寶貴經驗。

東方雨虹的出海之路也充滿了教訓。早期的加拿大房地產投資失敗，以虧損1.79%告終，暴露了偏離主業的多元化風險；2025年12月，美國全資子公司OYH建材公司在支付工程進度款時，遭犯罪分子入侵郵箱偽造總包身份詐騙，涉案金額達171.83萬美元（約1211.8萬元人民幣），雖公司已向當地警方及FBI報案并成立專項工作組整改，但這一事件集中暴露了海外子公司內控管理的嚴重漏洞海外業務本地運營、異地審批的模式，疊加語言文化差異，讓風控鏈條成為薄弱環節；高溢價并購帶來的商譽風險、海外業務盈利能力偏低的問題，都警示著全球化擴張需要敬畏市場規律。

更深層次的教訓在于戰略節奏的把控。在國內業績壓力下，東方雨虹2025年的海外擴張顯得過于激進，密集的并購和產能建設導致現金流緊張2025年前三季度手持現金較年初減少48%，有息債務增加34%。這種加杠桿出海的模式，在復雜的國際環境下風險極高，一旦海外業務增長不及預期，將對公司整體財務狀況造成嚴重沖擊。

東方雨虹的出海試驗，為中國建材企業全球化提供了三點核心啟示：一是本土化是必經之路，需堅持先對標、再適配，既要通過國際認證打通準入，更要深耕當地需求完成產品與服務的精準匹配；二是差異化是破局之道，面對國際巨頭的競爭，中國企業需要發揮性價比、產業鏈協同等優勢，在細分市場或新興市場尋找機會；三是長期主義是成功保障，全球化是一個長期過程，需要持續的研發投入、品牌建設和資源整合，同時必須建立覆蓋資金支付、網絡安全、異地管控的全鏈條風控體系，不能急于求成。

從行業趨勢來看，出海已從可選項變為必選項。國內建材市場的飽和與海外市場的增量形成鮮明對比，中東、非洲、東南亞等地區的城鎮化進程將持續釋放需求。但中國建材企業的全球化之路，注定是一場持久戰。圣戈班、豪瑞等國際巨頭用百年時間構建了全球競爭力，中國企業需要摒棄短期投機心態，在風險可控的前提下穩步推進。

結語

站在二十年的節點回望，東方雨虹的出海征程，既是一家企業在周期波動中的生存之戰，也是中國制造業全球化的微觀縮影。從借船出海到全球抄底，從技術輸出到資本整合，其每一次戰略轉向都緊扣時代脈搏，也付出了相應的代價。

對于東方雨虹而言，未來的關鍵在于平衡擴張速度與風險管控，提升海外業務的盈利能力。如何消化高溢價并購的商譽，如何將收購的渠道網絡與自身產品體系有效協同，如何在不同區域市場實現差異化競爭，都是需要解決的核心問題。

對于整個行業而言，東方雨虹的冒險具有重要的試驗意義。它證明了中國建材企業具備全球化的潛力，也揭示了深度全球化的復雜性與艱巨性。在國內國際雙循環的格局下，更多中國建材企業將踏上出海之路，而東方雨虹的得失，將為后來者提供寶貴的經驗借鑒。

全球化從來不是一條坦途，但卻是中國制造業邁向高端的必經之路。東方雨虹的故事還在繼續，這場跨越二十年的冒險，終將成為中國建材行業全球化進程中的重要注腳。