21世紀(jì)經(jīng)濟報道記者 鄭植文 上海報道

當(dāng)AI潮流涌現(xiàn)，很多車企不再滿足于只做一家汽車公司的野心。

特斯拉CEO馬斯克在三季度財報電話會上鮮少談?wù)撈嚕谴笳勌卣凙I、Robotaxi和人形機器人，似乎All in AI才是特斯拉的終極目標(biāo)。一些新勢力也追隨特斯拉的腳步，有的發(fā)布機器人，有的發(fā)布智能眼鏡，誰都不想錯失AI機會。

但蔚來CEO李斌是個例外。

11月26日，在蔚來三季度財報發(fā)布次日，《21汽車·一見Auto》在上海漕河涇蔚來總部參加了一場小型閉門溝通會。在會上，李斌談了11次算賬、8次賣車、7次ROI。

即便談?wù)揂I業(yè)務(wù)，李斌也表示，“蔚來會更加聚焦一些，機器人毫無疑問有未來的，但我們不會今天去做，與其今天下場，我們更感興趣誰家機器人會用我們的芯片。”

這和昔日的蔚來截然不同。除整車研發(fā)與制造外，蔚來一度是新勢力中業(yè)務(wù)版圖最廣的車企。它曾重金建設(shè)換電站網(wǎng)絡(luò)，組織車主社區(qū)，賣了超過500萬件周邊。2020年疫情時期，“缺芯少電”困擾著行業(yè)，蔚來又自研了動力電池、自動駕駛芯片和手機，甚至收購了澳洲鋰礦股權(quán)。此外，蔚來還擁有三個子品牌、是最早出海歐洲的新勢力之一。

“過去蔚來做了很多探索，并在探索中明白了一個道理：在年銷量3000萬的中國市場，我們只有1%多的份額，哪有資格扯別的事。在相當(dāng)長的時間之內(nèi)，我們都會聚焦做好汽車產(chǎn)品，老老實實做產(chǎn)品，老老實實賣車。”李斌坦言。

更深層次的改變是經(jīng)營意識。過去，蔚來以“用戶服務(wù)不計成本”著稱，如今，則通過CBU（基本經(jīng)營單元）機制，將每個業(yè)務(wù)單元都變成了獨立的“小公司”。

李斌舉例，現(xiàn)在，公司內(nèi)部的研發(fā)立項從“幾個億的大項目”變成了“幾萬、幾十萬的小項目”；一線銷售團隊不僅要看交付量，還要看“給公司掙了多少錢”；即使是品牌部門投資青藏高原換電站，也要核算ROI。

廣州車展前的彩排環(huán)節(jié)有同事告訴李斌，他若能早一點到場彩排就能省下三萬塊場館加班費，于是他就將機票改簽提早到達(dá)。“我現(xiàn)在對自己稍微滿意的一點，是開始真正把經(jīng)營做細(xì)。”李斌說。

這種轉(zhuǎn)變源于現(xiàn)實的教訓(xùn)。李斌回憶：“2021年的時候肯定會樂觀一些，但之前幾年發(fā)展未達(dá)預(yù)期，讓我們有了很多反省。”但他也肯定了過去的投入，“我們沒有亂打地基，我們不后悔投入、非常清楚錢花在了哪里，只是可以花得效率更高。”

眼下，蔚來的轉(zhuǎn)變收獲了階段性果實。2025年第三季度，蔚來交付量8.70萬輛、營收217.9億元、整車毛利率14.7%，均創(chuàng)下歷史新高。經(jīng)營性現(xiàn)金流與自由現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正，現(xiàn)金儲備增至367億元。

在李斌看來，本季度蔚來銷量恢復(fù)了高增速并非偶然，而是“第三代產(chǎn)品周期”的開啟。盡管四季度12萬-12.5萬臺的交付指引與預(yù)期的15萬輛存在差距，但李斌認(rèn)為蔚來對“高質(zhì)量增長”的追求更為重要，即看重毛利總額的增長。他認(rèn)為，四季度財報發(fā)布時，外界會看到，蔚來正在成為一個超級聚焦的公司。

展望2026年，蔚來的目標(biāo)十分明確：實現(xiàn)全年盈利。李斌指出，明年的三款大車（包括ES9、ES7、樂道L80）將延續(xù)“純電大三排SUV”的趨勢，并持續(xù)提升高毛利產(chǎn)品占比。他預(yù)計，公司綜合毛利率有望達(dá)到20%。

然而，挑戰(zhàn)不容小覷。李斌表示，供應(yīng)永遠(yuǎn)是短期壓力，真正的挑戰(zhàn)仍是需求。

比起購置稅補貼退坡，置換補貼退坡已然對多數(shù)車型產(chǎn)生沖擊，影響更甚，“原來業(yè)內(nèi)都想著有翹尾效應(yīng)，10月下旬大家心存僥幸。但事實上11月整個行業(yè)新增訂單大幅下降，消費者大多在持幣觀望。”

此外，一季度作為傳統(tǒng)淡季，也將考驗蔚來的訂單持續(xù)性。但他強調(diào)，蔚來已不再追求“必保多少輛”的銷量目標(biāo)，而是通過精細(xì)化運營，確保“賣一輛賺一輛”。李斌算了一筆賬：“四季度每多交一臺ES8，公司就能多賺1.5萬元，所以現(xiàn)在整個跟ES8相關(guān)的供應(yīng)鏈都拉得非常緊，包括工廠和供應(yīng)鏈都在加班加點，非常辛苦。”

“決賽沒有盡頭，我們要做的是比同行效率高3-5個點。”李斌說。從“仰望星空”到“腳踏實地”，從構(gòu)建生態(tài)帝國到聚焦造車主業(yè)，從不計成本到精打細(xì)算，在這場造車馬拉松賽中，蔚來正在學(xué)會用更穩(wěn)健的步伐奔跑。

以下是媒體溝通會的問答環(huán)節(jié)，經(jīng)摘編：

Q：如何看待友商紛紛推出大電池增程車型對純電的沖擊？

李斌：技術(shù)路線的選擇需要底層思考。在充換電基礎(chǔ)設(shè)施不完善時，增程有其合理性。但用戶為此付出了代價：增程系統(tǒng)的成本、重量、維保，以及長期背著一個一年只用幾次的油箱和發(fā)動機，占用空間、增加電耗。我們堅信純電是未來。

從數(shù)據(jù)看，30萬以上市場，純電在快速增長，而增程在下降。市場會做出最終選擇。

Q：如何看待友商布局機器人、AI終端等非車業(yè)務(wù)？蔚來有何規(guī)劃？

李斌：基于汽車的智能化做延展探索是可以理解的，蔚來也做過AR眼鏡等嘗試。但我們清醒地認(rèn)識到，在汽車這個巨大市場里，我們的份額還很小，增長空間極大。因此，在相當(dāng)長的時間內(nèi)，我們會聚焦于智能電動汽車本身，以及以車為起點的用戶服務(wù)與體驗。機器人市場很大，但我們不會自己做，更傾向于通過投資、合作參與，比如我們的芯片能力可以用于機器人，或者未來布局“機器人換電”網(wǎng)絡(luò)。

Q：樂道品牌計劃推出20萬以下產(chǎn)品，這是否意味著品牌規(guī)劃發(fā)生了變化？

李斌：樂道的使命一直是服務(wù)更廣泛的家庭用戶，向豐田、大眾學(xué)習(xí)，必然會有較寬的產(chǎn)品線。我們只是從L60入手，然后是L90、L80，這是一個節(jié)奏問題。長期肯定有規(guī)劃更寬的產(chǎn)品線，包括更入門的車型，但具體時間現(xiàn)在說還太早。

Q：蔚來的非車業(yè)務(wù)（如電池、芯片）未來是否會擴大并外供？

李斌：我們一直持開放態(tài)度。我們的充電樁85%的服務(wù)量是其他品牌用戶。芯片、操作系統(tǒng)等技術(shù)也歡迎行業(yè)使用。非車業(yè)務(wù)的邏輯不同于整車銷售，它更像是“保有量生意”和“云服務(wù)”。隨著蔚來用戶保有量的持續(xù)增長，充換電網(wǎng)絡(luò)、電池資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)的價值會像云服務(wù)一樣，經(jīng)過長期積累后，成為一個特別賺錢的生意。

Q：蔚來目前的產(chǎn)能情況以及應(yīng)對策略？

李斌：供應(yīng)端的壓力是短期的，目前還可以管理。行業(yè)目前真正的問題是需求。置換補貼的退坡對市場影響巨大，這是行業(yè)此前沒有預(yù)期到的，消費者持幣觀望，11月份非常難，12月份還不好預(yù)計。

在這種情況下，我們的策略是保持價格穩(wěn)定，因為我們還有像全新ES8這樣的存量訂單，在細(xì)分市場表現(xiàn)不錯，這讓我們的情況相對好一些。

Q：在外部看衰時，如何說服供應(yīng)鏈伙伴保障L90和ES8的交付？

李斌：一方面靠溝通，講清我們的長期競爭力。更重要的是推行“透明供應(yīng)鏈”。我們追求與合作伙伴建立雙贏關(guān)系，不是簡單壓價，而是把賬算在明處，共同設(shè)定合理的成本和利潤目標(biāo)。

我們甚至有為供應(yīng)鏈伙伴設(shè)立的CBU，幫他們算清與蔚來合作的經(jīng)營報表，確保他們賺取合理利潤，同時共同消除不創(chuàng)造用戶價值的浪費。

Q：提出2026年實現(xiàn)全年盈利的底氣是什么？如何保持？

李斌：我們說的是明年全年實現(xiàn)NON-GAAP盈利。一季度對于汽車行業(yè)向來壓力較大，但我們手上有ES8的訂單儲備。明年的市場變化確實難預(yù)測，但我們有信心實現(xiàn)全年的盈利目標(biāo)。公司經(jīng)營理念已變，不再簡單地追求銷量，而是更關(guān)注經(jīng)營質(zhì)量，核心目標(biāo)是全年盈利。

Q：為實現(xiàn)盈利，明年具體要做什么？

李斌：公司從今年開始發(fā)生了脫胎換骨的變化，不再設(shè)定“必保多少輛”的銷量目標(biāo)，而是追求真實的經(jīng)營結(jié)果，我們更關(guān)注“銷量×單價-成本”得出的毛利總額。

一線團隊現(xiàn)在也要看經(jīng)營報表，核算每輛車的盈利情況。同樣是賣三輛車，賣ET9和賣打折的車對公司利潤的貢獻(xiàn)天差地別。現(xiàn)在全公司的經(jīng)營理念是算清楚賬，看最終為公司賺了多少錢。

Q：四季度在降本提效和創(chuàng)收方面還有多大空間？換電投入會減緩嗎？

李斌：在投入上，我們會持續(xù)堅決地投入充換電設(shè)施，因為這是主業(yè)的一部分。但在CBU機制下，建換電站不再是單純的投入，而是要算ROI。

現(xiàn)在建站前會綜合計算多個收入樂道或蔚來的區(qū)域團隊認(rèn)為建站能幫助賣車，他們會掏錢；換電服務(wù)費收入；參與電網(wǎng)互動的能源服務(wù)收入。我們從ROI最高的點位開始建。

在創(chuàng)收方面，我們的芯片團隊能力完整，已有外部收入；電池團隊也為友商提供技術(shù)服務(wù)；甚至道路服務(wù)團隊也在維護(hù)友商的充電樁賺錢。這些都成為了新的收入來源。

Q：若未能如期盈利，有無plan B？如何看待資本市場對蔚來估值模型的轉(zhuǎn)變？

李斌：沒有計劃B，就是全力以赴去實現(xiàn)目標(biāo)，并接受任何可能性。

關(guān)于估值，最終還是要回歸商業(yè)本質(zhì)，看公司的有機增長、盈利能力和運營效率。我們過去在研發(fā)等方面的投入是為未來打地基，并沒有亂花錢。現(xiàn)在我們把運營效率進(jìn)一步提高，公司長期向好的趨勢是清晰的。

Q：研發(fā)投入下降，但新車仍要上市，如何看待這種“矛盾”？

李斌：這反映了研發(fā)效率的提升。我們在資源邊界內(nèi)對項目進(jìn)行了調(diào)整，聚焦高回報、高優(yōu)先級的項目。

同時，過去幾年很多花錢多的基礎(chǔ)研發(fā)，如芯片、操作系統(tǒng)、900伏高壓平臺等，地基已經(jīng)打好，后續(xù)更多是升級迭代，不需要同樣大的投入。一個季度20億的研發(fā)投入，依然能保持我們的競爭力。

Q：透明供應(yīng)鏈體系和CBU機制，如何幫助蔚來降本增效？

李斌：透明供應(yīng)鏈的核心是降低信任成本和溝通成本，消除信息不透明帶來的浪費。我們與伙伴是共創(chuàng)成本、共創(chuàng)質(zhì)量，而不是討價還價，這能省很多錢。技術(shù)降本方面，我們自研的芯片就是典型例子，還有平臺化、集成化設(shè)計等。第三代ES8能實現(xiàn)20%的毛利率，很大程度上得益于技術(shù)降本。

Q：推行CBU精細(xì)算賬，會否讓蔚來失去用戶服務(wù)的“溫度”？

李斌：我不認(rèn)為這兩者是對立的。我常舉新加坡航空的例子，它既是管理最精細(xì)的航空公司之一，也是服務(wù)最有溫度的之一。做好服務(wù)和精細(xì)核算是相輔相成的。以前可能因為沒算清楚賬，導(dǎo)致一些投入不可持續(xù)。現(xiàn)在算得越清楚，越能長久地、高質(zhì)量地為用戶提供服務(wù)。

Q：置換補貼退坡具體影響了蔚來哪些車型？

李斌：除了ES8、螢火蟲和ET9，其他車型都受到了影響。ES8有存量訂單；螢火蟲很多是新購或增購，受置換政策影響小；ET9因為價格高，影響也不大。其他車型確實都受到了沖擊，這是整個市場的問題。

Q：如何看待明年電池材料供需可能帶來的價格波動？

李斌：2022年的漲價是多種極端因素疊加（疫情、需求暴增、鋰礦投資周期）。現(xiàn)在情況不同了：新能源汽車滲透率已高，需求不會翻倍式增長；此前投資的鋰礦產(chǎn)能正在釋放；市場也有了期貨等對沖機制。因此，即使明年電池成本有波動，也應(yīng)該在可消化的范圍內(nèi)。

Q：現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)在硬件層面的創(chuàng)新很快就會被跟進(jìn)，蔚來如何建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢？

李斌：我認(rèn)為汽車行業(yè)的競爭最終會回歸到本質(zhì)，就是體系能力的競爭。如果我們能在每個環(huán)節(jié)都比同行效率高1-2個點，整體就能高出3-5個點，這就是卓越公司與普通公司的區(qū)別。比如我們現(xiàn)在推行的百萬倍思維，一個零件便宜5塊錢，一百萬輛車就是500萬；一個流程節(jié)省1分鐘，一百萬次操作就是上萬小時。這種體系能力的建設(shè)需要時間，但一旦建成，就會形成強大的護(hù)城河。

Q：這一年來你個人在管理上有哪些重要的認(rèn)知轉(zhuǎn)變？

李斌：第一個我個人肯定變得更加務(wù)實了，在經(jīng)營的細(xì)節(jié)方面，我認(rèn)為肯定是有進(jìn)步的，但是我認(rèn)為更重要的也是最難的事情是管理者要搞清楚哪些是要堅持的，哪些是要變化的。該變的時候要堅決改變，該堅持的時候要堅定不移。關(guān)于團隊，我認(rèn)為蔚來擁有一支非常高素質(zhì)、能打的團隊。通過全員經(jīng)營的機制，團隊也在漲本事，更懂得算經(jīng)營賬。