佘宗明/文 新東方成立32周年的紀(jì)念日，創(chuàng)始人俞敏洪從南極發(fā)出全員信，本意是激勵(lì)員工，結(jié)果不僅未獲共鳴，反而因?yàn)椤澳谀蠘O看冰川，我在工位寫方案”帶來的反差感，導(dǎo)致輿論翻車。

11月20日，俞敏洪在社交平臺(tái)發(fā)文回應(yīng)，辟謠稱到南極坐郵輪花了148萬元，稱如果員工有不滿，他和公司有問題，會(huì)及時(shí)糾正。他還表示，打算明年冬天選10個(gè)左右員工去南極。

俞敏洪終究是俞敏洪，雖然深陷逆風(fēng)局，可他還是憑著不回避矛盾、不轉(zhuǎn)嫁責(zé)任的回應(yīng)，為自己實(shí)現(xiàn)了形象止損。這份回應(yīng)里，有對(duì)郵輪費(fèi)用傳言的澄清，有直面問題、承諾及時(shí)糾正的表態(tài)，也有選員工去南極的彌補(bǔ)動(dòng)作，稱得上姿態(tài)謙卑坦誠(chéng)。

容得下非議、聽得見批評(píng)，能將輿論爭(zhēng)議點(diǎn)變成改進(jìn)切入點(diǎn)，用聞過即改填補(bǔ)信任豁口，這延續(xù)了俞敏洪此前對(duì)待年會(huì)上員工吐槽時(shí)開放包容的姿態(tài)，比許多管理者在企業(yè)陷入輿論危機(jī)時(shí)回避敷衍裝鴕鳥要好得多。

但對(duì)俞敏洪來說，更需要理解為什么一次情懷滿溢的表達(dá)會(huì)引來如此大的不滿，以此為鑒才能避免再次掉進(jìn)輿論的流沙河。

總結(jié)這場(chǎng)風(fēng)波的未竟之問，最重要的莫過于：企業(yè)管理該如何彌合共情缺口？

嚴(yán)格來說，俞敏洪其實(shí)沒犯什么大錯(cuò)：他開啟南極之行無可厚非，他進(jìn)行俞式表達(dá)亦無原罪。可事實(shí)表明，在法律對(duì)錯(cuò)和道德是非之外，還有“輿”心向背。

俞敏洪在南極寫的“小作文”被，原因不在于情緒不濃、情懷不夠。恰恰相反，是他情緒情懷都在線的抽象抒懷，跟員工的實(shí)際體感有溫差，才招惹一片吐槽聲。

在全員信中，俞敏洪講述自己的來時(shí)路、展望公司的未來，更多是說理想、表情懷；在“回信”中，員工自陳連夜趕續(xù)費(fèi)方案、應(yīng)對(duì)家長(zhǎng)投訴，則主要是談現(xiàn)實(shí)。二者對(duì)撞，難免產(chǎn)生反差感。

橫亙其間的，則是“共情斷裂帶”：在生活壓力下忙著“眼前茍且”的員工，跟在南極體驗(yàn)“詩(shī)與遠(yuǎn)方”的老板，悲歡似乎并不相通。

俞敏洪還是那個(gè)滿懷激情的俞敏洪。他憶往昔崢嶸歲月稠，嘆渺滄海之一粟，說新征程一定能走得更穩(wěn)、更遠(yuǎn)、更加輝煌，延續(xù)的是他過去20多年的情懷敘事。從北大落榜生到留學(xué)教父，俞敏洪曾“走在崩潰的邊緣”但又“在絕望中尋找希望”的故事，在“奮斗改變命運(yùn)”成集體信仰的年代，成了很多人的精神養(yǎng)分，激勵(lì)了一大批人。

但今時(shí)不同往日。不少網(wǎng)民用玩梗表情包和二次創(chuàng)作解構(gòu)俞敏洪的“小作文”，背后就是這屆年輕人對(duì)那套績(jī)優(yōu)主義說法的倦怠。

對(duì)奮斗哲學(xué)脫敏的他們，對(duì)老板灌雞湯、打雞血已免疫；對(duì)談福報(bào)、畫大餅也無感。這類觀念匯流，就成了彌散于輿論場(chǎng)的“反爹味”情緒洪流。

也許，企業(yè)管理者需要針對(duì)社會(huì)“水溫“的變化，在管理溝通上進(jìn)行路徑調(diào)整。

猶記得，2023年年底，東方甄選“小作文事件”發(fā)生后，俞敏洪在演講中反思：東方甄選背后的問題是，傳統(tǒng)的管理模式不能適應(yīng)當(dāng)前的商業(yè)模式；老板必須心甘情愿地為員工打工，變成合作關(guān)系，不能“大模大樣地扮老板居高臨下做管理”。這次輿情，同樣反映了傳統(tǒng)管理方式跟新生代員工訴求之間的錯(cuò)配。

就拿俞敏洪內(nèi)部信來說，無論是憶往昔時(shí)的自我感動(dòng)，還是談價(jià)值時(shí)的單向輸出，都顯得有些“傳統(tǒng)”。說教色彩重，是傳統(tǒng)的基本表征，而在“苦老登久矣”成流行情緒的當(dāng)下，說教往往并不受待見。

這不是說企業(yè)管理為了迎合員工喜好要無原則地讓步，而是說，老板在表達(dá)愿景情懷時(shí)，宜兼顧員工的現(xiàn)實(shí)境況。

員工并非不喜歡靜謐冰川之美，只不過比起遠(yuǎn)方，他們更關(guān)心眼下的真實(shí)處境；他們也并非要否定企業(yè)愿景的價(jià)值，只是不滿于具體問題被抽象抒懷掩蓋，真實(shí)痛點(diǎn)被宏大敘事遮蔽。

鑒于此，企業(yè)管理者在表達(dá)時(shí)，應(yīng)更多地俯下身去了解員工“怎么想”，而不是讓員工踮起腳來“聽我講”。少些自我本位的抒懷，多些對(duì)員工壓力的體察；少些空洞的口號(hào)，多些對(duì)個(gè)體合理訴求的響應(yīng)。

既然許多員工反感的不是情懷，排斥的也不是奮斗，那就用真誠(chéng)溝通和合理激勵(lì)去彰顯情懷、鼓勵(lì)奮斗、喚起共情。要知道，在將來，共情力會(huì)成為企業(yè)管理的重要競(jìng)爭(zhēng)力。這里的“共情”，不是遷就，不是迎合，而是立場(chǎng)互換的同理心。

（作者系資深媒體人）

免責(zé)聲明：本文觀點(diǎn)僅代表作者本人，供參考、交流，不構(gòu)成任何建議。